血研究（ID：lanxueyanjiu）

KPI可以明確每個部門以及部門人員的業(yè)績衡量指標，華為對于中高層的績效管理是通過述職和KPI考核來完成的，即采用年終述職的方式，全面檢查上一年的工作情況，并對下一年的KPI做出新的計劃，同時闡述本部門達成KPI的措施與策略。

華為通過這種方法將公司的戰(zhàn)略目標分解成各部門可直接行動的綱領(lǐng)，為各部門分解和監(jiān)督工作提供了依據(jù)；述職報告結(jié)果直接作用于中高層，這提高了中高層人員的責任意識，鞭策其更加努力開展工作。

01

華為中高層述職方式、

述職模型以及述職內(nèi)容

1、述職方式

華為的述職方式是逐級向上的，且多為中期述職。

通常公司總裁向董事會述職；各委員會主要負責人、部門正職向總裁述職；各部門副職向各委員會述職；二級部門主要負責人向部門正職述職，由此，形成了一個層層負責的述職機制。

在述職日程上，從每季度的第一個月中旬開始，這有利于公司績效考核、定期審視和評估當下績效，以及時進行改進。

2、述職模型

華為的戰(zhàn)略要實現(xiàn)長期目標與短期目標之間、財務(wù)目標與非財務(wù)目標之間、結(jié)果與過程之間的平衡。華為將公司戰(zhàn)略分解為客戶、財務(wù)、內(nèi)部流程、學習與成長，并依據(jù)這四方面的內(nèi)容制作綜合平衡計分卡，具體內(nèi)容詳見表。

表：綜合平衡計分卡

3、述職內(nèi)容

述職人員陳述述職年度的業(yè)務(wù)規(guī)劃、預算指標和KPI指標的實際完成情況，并與年初制定的年度業(yè)務(wù)規(guī)劃、預算指標和KPI指標進行對比，就完成程進行分析，找出差距；預測下一年度的各項任務(wù)、指標，并且提交具體的實施方案，以及需要的資源支持，做出承諾。

華為中高層管理者的具體述職內(nèi)容體現(xiàn)在以下8個方面：

1）目標完成情況

目標完成情況即本期業(yè)務(wù)完成情況，主要針對各項指標，按照最主要、主要、次要的順序列出自己的不足和成績，并且分析出現(xiàn)這種結(jié)果的原因。

2）外部環(huán)境分析

外部環(huán)境分析即比較客戶、競爭對手和自己的地位、差異、潛力與策略，機會；關(guān)注影響公司、部門KPI指標的環(huán)境因素、市場因素；以及業(yè)界最佳基準，這些都需要準確的數(shù)據(jù)來說明。

3）KPI實現(xiàn)程度

KPI實現(xiàn)程度即報告近幾期KPI完成情況，并進行對比，同時，報告述職年度的KPI完成情況，分析目標與實際完成情況之間的差距，并找出原因。

4）提升核心競爭力的措施

提升核心競爭力的措施即完成KPI指標能力和增強管理潛力的措施。本部門在完成績效指標的推進過程中，對即將采取的措施進行計劃，預測實施效果。

5）客戶滿意度分析

客戶滿意度分析即客戶與內(nèi)部客戶的滿意度，要有準確的數(shù)據(jù)，并分析滿意與否的原因，制定相應措施。

6）學習與成長

檢查公司重大管理項目在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況，提出和檢查提高員工技能的計劃、具體措施和效果，報告和分析組織氛圍指數(shù)。

7）預算與KPI承諾

根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、往期計劃及指標完成情況，結(jié)合公司面臨的國內(nèi)、國外形勢對下一期業(yè)務(wù)目標和KPI指標，提出挑戰(zhàn)目標，并且做出承諾。

8）反饋意見

在目標實施過程中將必要的人、財、物以及技術(shù)等各方面資源列示出來，便于公司協(xié)調(diào)，及時調(diào)配。

華為的中高層述職，結(jié)合KPI考核，考核制度均衡、有效，且注意到過程的控制與管理。績效管理呈閉環(huán)模式，形成一種自我激勵、自我約束的機制，從而不斷提升公司的核心競爭力。

華為是怎么做年度述職的？

企業(yè)管理，核心在于對中高層及骨干的有效管理。普通員工難道不重要嗎？這里不做討論，各人有自己不同的理解方式。

藍血研究在項目服務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)的年終述職比政府工作報告的含水量還高，讀起來感覺已世界大同，但細究起來，沒有幾句話是有用的。

那么，華為在2000年前后規(guī)模還相對較小的時候，怎么做中高層的年度述職呢？ 

1、述職目的

先搞清楚述職的目的是什么。華為主要立足于以下三個目的：

● 強化中高層管理者的責任和目標意識，促使中高層管理者在實際工作中不斷改進管理行為，促進員工和部門持續(xù)的績效改進。

● 深化公司原有的績效考核及任職資格管理制度，不斷增強公司的整體核心競爭力。

● 強化部門間的協(xié)作關(guān)系，使各部門及其管理者為實現(xiàn)公司或上級部門的總體目標結(jié)成責任和利益共同體。

其目的并不是通過述職打個分、給個績效結(jié)論就結(jié)束。持續(xù)的績效改進、任職資格管理、部門協(xié)同等才是根本，也就是說，通過一次述職，能看到管理的螺旋提升。

2、述職原則

華為的年終述職遵循三個原則：

● 以責任結(jié)果為導向，關(guān)注最終結(jié)果目標的達成。

● 堅持實事求是的原則，注重具體實例，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實講話。

● 堅持考評結(jié)合原則，考績效、評任職，面向未來績效的提高。

這里面容易被忽略的兩個關(guān)鍵詞：強調(diào)數(shù)據(jù)講話、面向未來績效。而這兩個思維在企業(yè)績效管理過程中非常重要。

3、述職內(nèi)容

有哪些述職內(nèi)容呢？包含兩個部分：

一是績效考核：

① 年度初承諾目標或KPI指標，如組織增幅、人均創(chuàng)利、成本控制。

② 本期工作中遇到的問題及改進策略。

③ 直接上級要求匯報的其它工作。

二是任職資格：

① 績效要求：近幾年績效考核連續(xù)成績、年度工作目標達成度、年度工作目標完成效果。

② 管理行為：華為有針對三、四、五級的管理干部建立任職資格行為標準，并對管理工作領(lǐng)域工作活動的成功行為有做解讀，據(jù)此對應。

③ 管理績效：組織在流程中的運作效果；與組織的可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的工作進展情況；其它反應組織核心競爭力的指標。

④ 必備知識：包括兩部分內(nèi)容：專業(yè)技術(shù)、 管理實務(wù)。

⑤品德要求：誠實正直（在與自己堅信的人生信條及價值觀相沖突矛盾時仍能堅持公司原則，言行一致）；廉潔奉公（一切遵從公司的規(guī)章制度，不因私利/私欲影響自己所從事的工作）。

⑥素質(zhì)要求：業(yè)務(wù)（系統(tǒng)思維，收集與消化信息，組織成就導向，自信與自律）；管理（獻身精神，組織意識，領(lǐng)導能力，監(jiān)控能力，前瞻性）；協(xié)調(diào)（原則性與靈活性，人際理解關(guān)系建立，合作精神，影響能力，3600服務(wù)精神）；改進（培養(yǎng)人才，自我批判）。

⑦經(jīng)驗要求：比如四級管理者，要具有本系統(tǒng)主要業(yè)務(wù)部門管理經(jīng)驗或職能部門副職經(jīng)驗。相關(guān)領(lǐng)域一定的工作經(jīng)驗(含基層工作經(jīng)驗)，所管理的下屬至少有兩類人員（三級管理者、專業(yè)/技術(shù)人員），有一定的管理跨度。

似乎任職資格的內(nèi)容和要求比工作績效內(nèi)容還多！

4、述職流程 

年終述職流程如下：

流程說明：

01  下發(fā)年度述職表或通知

每年1月5日前，干部部（處）或總裁辦下發(fā)年度述職表或通知

02  述職者自檢并提議本年度工作目標

每年1月10日前述職者對照年初制定的工作目標及四級管理任職資格要求，進行自檢并結(jié)合主管的總目標及流程需要，以KPI 指標體系為指引，確認該年度的主要工作目標或KPI指標。

• 自檢表

  
  

述職者根據(jù)工作目標及任職資格要求，填寫自檢表一、二及年度工作目標卡。

• 信息收集

公司考核部門負責收集考評信息及對述職者進行管理績效的周邊調(diào)查；由任職資格體系專業(yè)人員負責收集部門管理績效信息。

03  述職評議

每年1月15日前由直接主管負責，針對考核內(nèi)容組成評議小組。根據(jù)述職人自述、提問與答辯，評議小組根據(jù)工作目標及任職資格要求進行評議。

• 評價表

每年1月15日前由直接主管針對年初制定的工作目標及四級管理者任職資格要求，填寫評價表。

04  結(jié)果反饋

每年1月30日前評議小組對述職者本年度工作中出現(xiàn)的問題進行深入分析，并提出具體可行的改進策略。

• 溝通表

每年1月30日前述職雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上填寫溝通卡及本年度工作目標。

05  結(jié)果上報

每年2月5日前干部部（處）/總裁辦將評定結(jié)果上報人力資源管理部。

附：自檢表

5、述職評定

述職成績評定，華為沒有采用100分制，而是采用等級評定。定義為四級：A （杰出）、B （良好）、C （尚可）、D （不足）。現(xiàn)在已調(diào)整為5級，且理解上已有些差異。

最后的結(jié)論怎么使用呢？

① 工作業(yè)績與任職資格的綜合考評成績作為工資、獎金、股金等價值分配的依據(jù)。

② 依據(jù)制度性甄別程度，對有突出才干和突出貢獻者實施職務(wù)的破格晉升。

③ 綜評成績作為管理者培訓、職務(wù)置換等人力資源管理活動的依據(jù)。