全國統一咨詢熱線
400-168-7876
400-168-7876
在企業中，有一些難題長期困擾著培訓管理者，甚至成為工作中無法突破的瓶頸。比如，如何與業務部門建立合作伙伴關系、如何將培訓與戰略和業務關聯起來、如何能獲得企業中利益攸關方對培訓工作的支持、如何呈現培訓效果和價值等。
要解決這些問題，可以從柯氏業務合作伙伴關系模型（KBPM，見圖表1）中尋求一些啟發和思考。
圖表1 柯氏業務合作伙伴關系模型（KBPM）
01
第一步：承諾一起合作
KBPM以業務部門負責人要求培訓人員幫助解決業務問題作為開始。通常，業務部門會以這樣的方式提出需求“請為我們的銷售人員組織一場銷售技巧的培訓”或者“我們需要一門領導力的課程”。
類似的需求描述直接告訴培訓人員解決方案，并未告知背后的績效問題，因為他們潛意識中認為培訓就是有效的解決方案。然而，事實未必是這樣，比如組織銷售技巧培訓的出發點可能是希望將銷售業績提升一定的比例，但是影響業績的激勵機制、市場環境等因素都不是通過培訓能解決的。
因此，當接到業務部門的需求后，先要跟他們一起確定提出這個需求的原因是什么？一旦對問題的原因了解清楚后，就可以探討為達成期望的業務結果需要的所有措施，如果培訓是最好的解決措施，接下來再花時間了解他們的期望。
承諾一起合作是業務部門與培訓人員之間建立合作關系的意愿，包含明確雙方的角色（戰略性學習伙伴和戰略性業務伙伴），建立彼此的信任度等。要建立合作意愿不能等到業務部門提出需求之后，而是應該發生在提出需求前，通過日積月累的溝通交流實現的。
培訓人員要與業務負責人建立聯系，理解業務規劃和碰到的難點，了解業務部門真正需要哪些幫助，意識到培訓人員的作用就是為了協助關鍵業務活動的開展，從而獲得業務管理者的信任。
02
第二步：考慮與陪審團有關的重要問題
要想滿足公司利益攸關方的培訓需求，首先要了解并確定利益攸關方對所實施的培訓項目的期望值回報率。盡管這是KBPM模型的第七步，但現在有必要了解它的含義。
期望值回報率（ROE）：一個成功的培訓給利益攸關方所帶來的價值在多大程度上滿足了利益攸關方對培訓所持有的期望。
首先，要找出陪審團成員是誰。在這一過程中，要考慮到對你能否創造出積極的業務結果感興趣的所有部門和個人，包括決策層、管理層、客戶和參訓學員。需要注意的是，對于不同的關鍵培訓項目來說，企業陪審團的成員有可能是不同的。
當然，有些陪審團成員可能是相同的（比如，CEO、銷售總監、CFO等），但是陪審團的其他成員則會因培訓項目的不同而發生變化。如果你不能確定某一特定項目的陪審團成員，可以問自己（或其他人）以下問題：“誰將會與該項目結果的好壞有責任關系？”或者“誰將會決定你未來的培訓預算或者人員配備？”這些問題的答案都是很好的切入點。
其次，向陪審團成員問清楚他們期望培訓能夠交付什么樣的成果。但是在實際操作過程中，陪審團成員很有可能不清楚他們真正期望。他們需要開展一項重要的培訓項目的原始動機可能會很簡單，比如“別的公司也在這么做”，實際上這只是一時興起而已。
另外一種可能是業務負責人對培訓抱有不切實際的期望。確定期望值的訣竅在于與陪審團成員對各種可能的期望集思廣益，進行協商，然后對期望值達成一致，在這個過程中，培訓人員要扮演好“內部咨詢顧問”的角色，盡能幫助他們確定四到六個既切實可行（利益攸關方所要求的業務結果可以通過培訓來支持并實現）又要讓陪審團滿意的期望結果描述。
值得注意的是，這種做法只適合于重要的、關鍵的項目，并不是所有培訓活動都需要這樣做。
最后，了解（或者直接詢問）何種類型和形式的證據是被陪審團視為可信的。如果對這些人員有所了解的話，培訓人員就可以收集對自己有利的證據，準備好評估報告，并以令人信服的方式呈現給陪審團。比如，陪審團成員包括CFO、兩位銷售部門負責人和一位運營管理部門的負責人，并且你已經知道其中的三位都對數字類信息感興趣。
那么，培訓人員就應該向他們著重強調在柯氏四個層級中收集到的各種數字類數據。除此之外，還應該為第四位負責人提供一份或者兩份成功案例的證言。
03
第三步：提煉陪審團的培訓期望，以確定培訓所需要達到的業務結果
在明確了陪審團的培訓期望后，下一步就是將其轉化為有目標的、可觀察的和可衡量的第四級業務結果。有人可能會問：“培訓期望和目標性業務結果之間有什么區別？”通常情況下，期望是指最先閃現在腦子中的、一時沖動的、籠統的目標；而目標性業務結果則是指成功的衡量指標，是可觀察和可衡量的（見表2）。
例如，加強工作安全可以算作是管理層的一項期望，相應的目標性業務結果可能是降低工傷數量。
圖表2 陪審團期望與目標性業務結果的對比
需要注意的是，可衡量的業務結果不僅僅局限于財務或人力資源的結果，它可能會分布在柯氏評估的四個層級中。培訓人員可以據此對培訓項目進行優先排序，其中要考慮時間和資源的因素。
如果對培訓項目的期望及業務結果只涉及到第一級和第二級評估的層面，則可以把相應的資源省下來，投入到哪些培訓期望和業務結果均需擴展到第三級和第四級評估的培訓項目中去。
04
第四步：確定關鍵行為和必需的驅動力
研究表明，大約15%的培訓效果來自于培訓本身（第一級和第二級評估）。50%左右的培訓效果來自于培訓結束之后，參訓學員返回工作崗位所發生的行為改變（第三級評估）。
也就是說，第三級評估是創造大部分培訓價值的評估層次。一旦確定了目標性業務結果后，就可以收集如何達成這些結果的信息。為此，培訓人員需要與陪審團成員一起合作，確定兩個重要因素：關鍵行為和達成行為改變所必需的驅動力。首先解釋一下概念：
關鍵行為：為了達成期望的業務結果，員工必須持續穩定地進行操作的、少數幾個重要的行為。
必需的驅動力：能夠強化、監控、鼓勵或者獎勵員工在工作中進行關鍵行為改變的流程和系統。
學員只有在能夠操作關鍵行為的情況下，才能實現期望的業務結果。另外，關鍵行為的數量并不是越多越好，盡可能控制在5項以內。
原因有兩點：
一是如果需要掌握的關鍵行為過多，容易分散學員的精力，而且容易讓他們感到困惑；
二是主管們要監控員工實踐新的關鍵行為，以確保學員在工作中能夠應用這些行為。若關鍵行為過多，主管的監控任務會過重。
為什么還需要驅動力？因為柯氏四級評估模型中的第三級評估被稱為“缺失環節”，從表面上看，培訓專業人士關注的是第一級和第二級評估，業務負責人關注的是第四級評估，但是第三級評估卻沒有人來負責。
在這種情況下，必需的驅動力就是培訓活動與業務結果之間缺失的環節。這些驅動行為改變的措施（見表3）一般是由支持部門的人員和管理人員來實施，最終幫助員工樹立起把所學到的新技能應用到工作中去的責任感。
和關鍵行為一樣，驅動力的數量并不是越多越好，選出幾個能夠鼓勵關鍵行為發生的驅動措施就可以了。
圖表3 常見的驅動力措施
在KBPM模型中，第四步是個難點，原因有以下幾點：
第一，完成這個步驟的工作需要極強的自律性。決策層和管理層想要盡快得到業務結果，往往缺乏耐心去實施那些驅動強化措施。
第二，很多培訓專業人士和業務負責人依舊認為培訓是達成業務目標的關鍵因素，對培訓的期望值過高了。第三，由于在業務領域幾乎沒有任何人理所應當地應該對第三級評估負責，所以很難使相關人員對第三級評估的實施做出應有的承諾。
因此，培訓人員必須向業務主管和經理尋求幫助和支持，但同時需要告知實施第三級評估能夠為他們帶來哪些益處。見圖表4所示案例。
圖表4 關鍵行為和驅動力示例
05
第五步：找出成功的必要條件
在上一個步驟中提到的必需的驅動力是培訓結束之后重要的強化和監控手段。這個步驟考慮的是培訓前的事——即培訓的先決條件，或取得成功的必要條件，它的任務就是在實施培訓之前預測并解決阻礙培訓成功的問題。
之所以將必需的驅動力放在成功的必要條件之前，是因為只有確定了關鍵行為和必需的驅動力，培訓人員才會清楚在培訓開始前需要考慮和解決哪些問題。
成功的必要條件：為培訓的成功奠定基礎，或者在對培訓造成負面影響的問題出現之前就解決掉這些問題所需要的先決條件、活動或者環境。
一般來說，成功的必要條件被分為兩類：第一類適用于評估層級超越第二級的培訓項目；第二類必要條件則因企業文化及具體的培訓項目而異。
先來看適用于所有培訓項目的必要條件，包括以下幾個方面的工作：一是幫助學員做好培訓準備，比如了解自己將要學習什么、回到工作崗位后需要做什么、以及他們在工作中的行為將會受到監督（促進他們應用新知，而不是挑他們的錯）等。
這樣做的好處一方面是當學員得知自己將會受到監督和評估時，他們更有可能實施關鍵行為；另一方面，關鍵行為的操作以及對其進行監督的過程將會產生相關的數據信息，從而對期望值回報率呈現的證據鏈的建立所有幫助。
二是設計工作輔助工具，它能很好地對培訓中學習過的內容起到提示作用，并且還可以充當學員在后續強化過程中需要用的行為改變指南。工作輔助工具要盡量精簡，不能超過一頁紙（正反面）。
三是幫助主管做好執行必需的驅動力準備。培訓人員需要在課前告訴學員的主管將要實施的培訓項目的目的、期望達成的業務結果、將要使用的方法流程等，讓他們不僅要了解下屬在培訓中將學到哪些知識和技能，而且要準備好幫助下屬將所學的知識和技能應用到工作中去。
第二類必要條件也要在培訓項目實施之前予以解決。這些必要條件包括相關的系統、文化、工具/方法，他們將會對培訓起到支持和鞏固作用。其中有些必要條件的達成僅僅是做一些簡單的準備工作，比如確保某個軟件已經安裝成功。然而，大多數必要條件的達成涉及到深層次的企業文化問題。在解決的過程中，很可能會遇到阻力，并且要下大功夫予以處理。
06
第六步：實施培訓項目
這個步驟包含了ADDIE課程設計與開發模型中的“設計、開發和實施”這三個環節。在KBPM中，這一步驟主要包括以下內容：
確定參訓學員需要掌握的KSA（知識、技能、態度）或者學習目標（使其能操作在第四步中確定的關鍵行為）
考慮必需的學習環境
設計和開發培訓課程和評估工具
常用的評估方法/手段如圖表5所示。
圖表5 常用的評估手段/方法
交付（講授）培訓課程
實施第一級評估（學員反應）
實施第二級評估（學習）
啟動持續的強化措施和監控機制
實施第三級評估（行為改變）
實施第四級評估（業務結果）
07
第七步：期望值回報率（ROE）
期望值回報率是指將在柯氏四個評估層級中收集到的數據信息組成一條具有邏輯性的證據鏈，以令人信服的方式呈現給陪審團。在準備證據時，請牢記以下建議，這對如何向陪審團展示最有說服力的證據非常有幫助。
1、建立價值證據鏈
在民事和刑事審判中，律師的做法是試圖將各個分散的證據點串聯起來（將某一事件及其發生的原因聯系起來）。他們所提供的能夠將這些點串聯起來的證據越多，勝訴的幾率就越大。對培訓人士來說，道理是一樣的。
他們需要將四級評估的各個點串聯起來，以展示：
（1）良好的學習環境（第一級評估數據和信息）；
（2）參訓學員學到了需要掌握的知識、技能和態度（第二級評估數據和信息）；
（3）通過跨職能部門的后續強化措施，學員將培訓中所學到的重要內容應用到了工作中（第三級評估數據和信息）；
（4）所有上述結果都極強地作用于所追求的業務結果的實現（第四級評估數據和信息）。
2、整合客觀證據和主觀證據
在大部分的審判和現實生活中，要想讓一個人相信某件事，需要提供各種各樣不同種類的證據。與審判一樣，企業陪審團可能是由形形色色的人組成，他們都有著不同的性格特點和偏好，因此需要考慮到他們所有人的不同特點和需求，進而剖析哪種類型的證據對他們來說最具說服力。
真正的審判中，主要有兩種類型的證據：一種是由專家證人提供的證詞，比如問卷調研結果、考試成績、模擬和在崗檢查表（適用于左腦發達，希望看到事實真相的人）；另一種是由受案件影響的人提供的證詞，適合于易受人生軌跡改變之類的故事影響的人（他們右腦發達）。
3、講述成功的故事
講述故事這種方式最有可能讓陪審團成員相信你所作出的巨大貢獻。故事的內容包括圖片、比喻、數據以及第四級評估證據，然后將其以故事的方式展示給陪審團。
4、在無法證明/驗證的情況下，提供證據
現在需要介紹另一個庭審術語，叫優勢證據。在民事審判中，律師僅需提供優勢證據即可（只要能證明你的觀點成立的可能性大于不成立的可能性即可）。
5、將最好的呈現機會留給關鍵的培訓項目
以上所述幾點內容最好應用于那些極為重要的培訓項目。對于不太重要或者影響微乎其微的項目和活動，則可以“在庭外和解”。
數據和證詞一旦收集并且整理完畢后，向陪審團做最終呈現的準備工作就完成了。需要強調的是，按照第一級到第四級的順序呈現評估結果，使得培訓價值呈現像故事情節發展那樣邏輯有序。這就意味著要把最重要和最有說服力的證據（即第三級評估和第四級評估結果）放在最后呈現。