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對于阿里巴巴、阿里HR，其實一直有兩極分化的評價，有人羨慕、有人不屑，羨慕的是HR在阿里的地位、不屑的是外界傳說中的一些故事 —— 所謂的“月餅事件”，“聞味官”，“生殺大權” 。

那么阿里的HR和傳統意義上的HR、和其他公司的HR究竟有哪些差異？我們也許從這幾個方面可以一探端倪。 

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為什么阿里的政委（HRBP）

在組織影響力這么大

初遇阿里的政委，最大的震撼會來自于他們對于業務的了解。政委往往在業務會議中，提出非常專業的、非常尖銳的問題，前提是他們對業務的深入了解。 在阿里特色的政委體系中，政委需要站在業務團隊里面，關注業務、關注人，同時還需要支持招聘、培訓、績效以及各種流程性、事務性的工作。

有個非常有阿里特色的詞叫“混在一起”，這些HR整天整月整年地和業務混在一起，自然會和傳統HR有些不同。 在阿里呆過的HR像業務人員一樣來運營自己的HR工作，圍繞業務現狀、圍繞戰略方向來落地各種人才策略和組織策略。

無論是做招聘、做績效、做人才盤點，從來不會因為理論上要怎樣、專家建議怎樣而影響自己的判斷，而是從業務、團隊和手里的資源出發，設計適合自身的方式。 正是這些貼近業務、靈活主動的政委扎根在業務一線，才保證了阿里的HR能夠緊貼業務提供有效的組織保障，最終構建了阿里HR在業務、組織上的影響力和話語權。 

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阿里的HR是如何做到

懂業務 

早期的政委大部分是業務出身，業務做什么政委都很懂，這個時候對政委來說懂業務不是什么壓力。后面集團業務不斷擴展，政委要開始接手自己不了解的新業務、新團隊，這時才出現“懂業務”的需求。

當時也沒有什么套路，大家用的都是一些“笨方法”，但是很有效：

業務的周會月會必須參加，會議下來大量訪談，了解團隊成員在做業務的過程中遇到的困難、挑戰是什么，需要怎樣的支持幫助，同時也要了解他們個人生活中遇到的問題，對團隊的狀態做到心里有數。 2010年之后集團組織發展（OD）團隊引入了六個盒子診斷工具，從阿里云開始逐步推廣到全集團，用上工具之后政委的工作有了很大的改變，從那之后大多數政委在接手團隊之后都“不管業務和組織架構怎么變,六個盒子跑一遍。” 

業務怎么樣？評估一下盒子一二三（目標、組織、流程）；

 團隊怎么樣？評估一下盒子四五六（激勵、幫助、管理）。

通過這種簡單、系統的工具，HR和管理者之間構建了一個相對統一的管理語言，業務發展不順、狀態低迷的時候，政委可以比原來更快速、更有節奏地了解業務、組織，開展工作。 

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懂業務還不夠

幫業務才可以

之所以阿里的HR有地位，不只是“懂業務”，更多是他們也在通過各種方式在支持和影響業務。 為什么政委體系能夠在業務線上扎根，早期的政委功不可沒，他們從業務骨干轉型HR，在業務leader旁邊一手抓團隊，一手抓績效，有些甚至沖在前面跟業務。正是前期的這些努力，這些業務的改善提升，才讓政委體系得以立足、扎根。 現在的政委不用像前輩們那樣沖在前面，但是業務遇到困難挑戰的時候，政委會用到各種阿里HR工具緊貼著伙伴們給到支持。