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吉利集團人力資源工作經歷了幾個階段，09年之前是比較粗放的，沒有人力資源管理體系，各子公司各自為戰，根據自己的需要找人。2009-2013年，集團層面逐漸建立起人力資源管理體系，搭建招聘、培訓、干部管理、員工關系、薪酬福利等人力資源體系，通過人力資源信息化建設推動體系落地。2014年開始，提出了精品車戰略，三支柱架構深化服務業務，通過建立共享中心以及專家中心全面推進HRBP模式，人力資源重心調整為業務驅動創新。

吉利集團基于全球領導力對不同層級的管理人才量身定制的培訓項目，分為高層、中層、基層培養，設立了高潛期的“海豚計劃”，新晉期的“轉身計劃”以及在崗期的“領航計劃”。

吉利企業文化是在不斷更新升級，慢慢的積淀形成了四個文化支柱：一是奮斗者文化，就是要獎勤罰懶；二是對標文化，就是要和行業甚至行業之外的最好組織動態對標，不斷激勵自我；三是問題文化，吉利是對事不對人，相對而言，吉利的文化和運營機制是比較簡單的，推崇的是一種簡單文化；四是合規文化，人才必須德才兼備，德是第一位的，要依法合規。

吉利有一個“2521”原則來甄別奮斗者。績效前20%的員工，認為是高績效的奮斗者，給予高獎勵，讓他成為帶頭人。對勝任的50%給予常規激勵，對一般的20%不激勵，對不積極、業績差、不勝任的10%，給予負激勵。當然針對他們，吉利集團有一個培訓再激活的機制，稱之為“追趕”計劃。吉利的星級奮斗者激勵機制，通過持續的奮斗和優秀業績輸出，在一個自然年度內，員工可從一星奮斗者一直晉升至四星奮斗者，直至年度獲得五星奮斗者。奮斗者績效工資最高可以拿到普通員工的3倍。除此之外，吉利還給星級奮斗者予以榮譽、福利及其他激勵政策。奮斗者追趕計劃，如果說員工是末位10%，吉利要為員工設置專門培訓項目，希望其從價值觀、專業能力、團隊配合、管理能力方面進行追趕，這個人如果說經過培訓可以勝任，就回到公司內部，或回到本崗或其他崗位了，如果說還不能勝任，就要進行淘汰。

什么樣的人才才是高績效的？吉利集團是基于什么樣的標準對人進行評估和培養輔導？能夠起關鍵作用的管理者又應該具備什么領導力呢？

我們一起來看下，吉利集團全球領導力模型～～