10月9日，美團(tuán)在內(nèi)網(wǎng)發(fā)布全員信，通報(bào)最新的職級(jí)體系調(diào)整。

從明年初起實(shí)行新的“扁平職級(jí)，寬帶薪酬”體系，原有的“M+P”雙職級(jí)線、“1-2 至 3-3”等專業(yè)序列被取消，取而代之的是以“L+數(shù)字”命名的單職級(jí)線，與此同時(shí)美團(tuán)的薪酬激勵(lì)政策也做了相應(yīng)的調(diào)整。

技術(shù)/產(chǎn)品/產(chǎn)運(yùn)/設(shè)計(jì)/BA/職能等專業(yè)序列崗位按照下圖新舊職級(jí)調(diào)整。

 
在公開信中，美團(tuán)對(duì)于此次職級(jí)調(diào)整給出了如下的解釋：
“我們發(fā)現(xiàn)在越來越細(xì)化及標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則下，當(dāng)前職級(jí)體系對(duì)人才發(fā)展的支撐顯得彈性不足，已不能很好地適配多業(yè)務(wù)和多通道員工的發(fā)展訴求”。 美團(tuán)此次調(diào)整過后，將使得職級(jí)更加扁平，同時(shí)會(huì)對(duì)員工形成“升職難，加薪易”的新形勢(shì)。 實(shí)際上，職級(jí)體系扁平化是互聯(lián)網(wǎng)公司人力資源改革的標(biāo)準(zhǔn)操作。 前段時(shí)間，阿里巴巴取消內(nèi)部系統(tǒng)的“P”序列職級(jí)顯示，員工在郵件、釘釘、內(nèi)網(wǎng)等系統(tǒng)中已無法再看到彼此的職級(jí)。 去年，騰訊大調(diào)了職級(jí)體系，取消了原有6級(jí)18等（1.1-6.3級(jí)）的職級(jí)體系，改為 4-17 級(jí)的專業(yè)職級(jí)體系，同時(shí)去除不同職級(jí)之間的專業(yè)標(biāo)簽，統(tǒng)一置換為“專業(yè)職級(jí)+職位稱謂”。 為什么員工職業(yè)發(fā)展體系會(huì)受到互聯(lián)網(wǎng)公司如此大的重視？ 員工職業(yè)發(fā)展體系在人才管理體系中扮演什么樣的角色？ 與人力資源其他模塊是什么樣的關(guān)系？ 本文帶你一起探討其中答案。 

為何互聯(lián)網(wǎng)大廠都重視員工職業(yè)發(fā)展體系？

建立企業(yè)的人才管理體系是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，而員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)無疑是該系統(tǒng)的起點(diǎn)。 如果把人力資源體系比喻成一棵大樹的話，職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)就是樹的主干，與人力資源其他模塊，如薪酬、績(jī)效、招聘和培訓(xùn)等都與員工發(fā)展通道有密切的關(guān)聯(lián)。

 薪酬寬帶的設(shè)計(jì)、績(jī)效指標(biāo)的選擇、招聘標(biāo)準(zhǔn)的制定、培訓(xùn)課程的搭建都需要基于員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)，員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)緊密地把其他功能模塊連接在一起，從而構(gòu)建起有效的人力資源管理體系。 
職業(yè)發(fā)展不僅僅是員工自身關(guān)心的問題，同時(shí)企業(yè)也需要幫助員工進(jìn)行規(guī)劃，但提到職業(yè)發(fā)展這一議題時(shí)，企業(yè)和員工都感到了一些困惑。 從員工角度來看，常常會(huì)有幾個(gè)疑問：

• 進(jìn)入公司后我有哪些發(fā)展可能性？

• 我需要朝著哪個(gè)方向努力，才可以獲得晉升發(fā)展？

• 我這個(gè)崗位在公司的職業(yè)天花板在哪里？

從公司角度來看，也常常有幾個(gè)疑問：

• 公司的人才結(jié)構(gòu)是否合理，梯隊(duì)建設(shè)是否能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求？

• 公司是否提供了足夠的機(jī)會(huì)讓員工能夠?qū)崿F(xiàn)職業(yè)生涯的進(jìn)階與發(fā)展？

• 公司設(shè)計(jì)的晉升節(jié)奏是否合理，晉升多少員工比較合適？

建立員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)體系是連接企業(yè)和員工的“雙贏”策略。 對(duì)員工而言，建立員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)，有助于員工明確未來的發(fā)展方向和牽引發(fā)展。 第一、一張圖。員工職業(yè)發(fā)展通道明確了公司崗位和員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，起到引路導(dǎo)航的作用，通過向員工提供組織內(nèi)的發(fā)展指南，將個(gè)人的能力、興趣與組織的需求有效的結(jié)合起來，從而讓員工找到職業(yè)發(fā)展地圖； 第二、一把尺。任職資格標(biāo)準(zhǔn)能夠全面、精確定義對(duì)職位勝任的要求，為人員晉升發(fā)展提供衡量標(biāo)準(zhǔn)。員工依循職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)中設(shè)計(jì)的發(fā)展路徑和能力要求進(jìn)行自我評(píng)估，發(fā)現(xiàn)差距，可以縮短彌補(bǔ)時(shí)間，加速員工成長； 第三、立交橋。員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)不是走單行道，而是跨立交橋，職業(yè)生涯發(fā)展并非只有升遷一途可走，可以考慮多種發(fā)展可能，讓員工在組織內(nèi)獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。 對(duì)公司而言，建立職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)有利于人才的規(guī)劃、配置和保留，從而幫助公司實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)。 首先，有助于開展人才規(guī)劃，支持公司進(jìn)行內(nèi)部人才盤點(diǎn)，了解各層級(jí)的人才儲(chǔ)備狀況，從而根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要合理規(guī)劃人才需求； 其次，有助于實(shí)施人才配置，根據(jù)員工的綜合能力安排合適的職級(jí)，把最合適的人放在最合適的位置上以發(fā)揮最大的人才價(jià)值； 最后，有助于員工的保留，員工職業(yè)發(fā)展雙通道模型，即“Y”型通道，分為管理通道和專業(yè)通道，避免讓員工都去擠“管理獨(dú)木橋”，使管理型人才和專業(yè)型人才在公司都能夠得到發(fā)展，解決員工成長通道過窄的問題。 

怎么搭建一個(gè)完整的職業(yè)發(fā)展體系？

 一個(gè)完整的職業(yè)發(fā)展體系包括三大內(nèi)容：?jiǎn)T工職業(yè)發(fā)展通道、職業(yè)發(fā)展路徑以及任職資格標(biāo)準(zhǔn)。

1）員工職業(yè)發(fā)展通道是構(gòu)建整個(gè)體系的基礎(chǔ)，重點(diǎn)需要規(guī)劃好員工的發(fā)展路徑和節(jié)奏。 某公司員工職業(yè)發(fā)展通道

在設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展通道時(shí)，需要遵循一定的程序和流程，一般分為五個(gè)步驟。
第一步：梳理公司業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，劃分職業(yè)通道。
價(jià)值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特提出來的，員工職業(yè)發(fā)展通道之所以需要基于價(jià)值鏈進(jìn)行設(shè)計(jì)，是因?yàn)樾枰獙?duì)不同崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行區(qū)分，對(duì)創(chuàng)造價(jià)值相似能力和要素的崗位會(huì)進(jìn)行歸類，價(jià)值貢獻(xiàn)大小會(huì)影響崗位的職級(jí)高低。
第二步：梳理崗位清單，劃分職位族群。
梳理基礎(chǔ)崗位清單是設(shè)置員工職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和前提，劃分顆粒度的大小主要根據(jù)崗位職責(zé)的差異性、崗位的重要性以及人數(shù)規(guī)模。
第三步：設(shè)計(jì)通道職級(jí)及定義。
層級(jí)的多少主要考慮員工的發(fā)展節(jié)奏和人才的結(jié)構(gòu)，公司對(duì)員工晉升是采取小步快跑策略還是一步一個(gè)臺(tái)階策略，很多程度上影響職級(jí)的多少。
第四步：管理、專業(yè)通道層級(jí)定標(biāo)。
管理通道層級(jí)設(shè)置完成后，就成為專業(yè)通道層級(jí)設(shè)置的參照系，專業(yè)通道的職級(jí)高低主要取決于本崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)和重要度。
第五步：稱謂規(guī)范化。
設(shè)計(jì)一個(gè)好名字既需要科學(xué)規(guī)劃，也需要藝術(shù)把握，稱謂的規(guī)范化既是公司規(guī)范化管理的一個(gè)組成部分，也會(huì)影響員工的心理感受。 通過以上這五步，就形成了公司的員工職業(yè)發(fā)展通道。
公司在建立企業(yè)自身的員工職業(yè)發(fā)展通道時(shí)，切忌簡(jiǎn)單照搬照抄，看到其他企業(yè)的職業(yè)發(fā)展體系是這個(gè)樣子就直接復(fù)制過來。
職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)需要體現(xiàn)公司的管理意圖，需要考慮到公司的人才管理理念和員工的規(guī)模等，這樣才能設(shè)計(jì)出適合企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展體系。 2）規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展路徑，指明員工發(fā)展的方向 沙因在職業(yè)規(guī)劃方面提出了職業(yè)錐體模型，員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)為員工鋪設(shè)出三種可能的發(fā)展路徑，深度通道、寬度通道和高度通道，擴(kuò)展了發(fā)展選擇權(quán)。  
深度通道是指在序列內(nèi)核心崗位發(fā)展，注重在崗位內(nèi)涵和專業(yè)上的提升，比如人事專員，開始主要負(fù)責(zé)基礎(chǔ)的考勤入職等工作，后面逐步進(jìn)入員工關(guān)系管理等工作； 寬度通道是指在不同序列間的轉(zhuǎn)換發(fā)展，注重能力外延的擴(kuò)充和職業(yè)履歷的豐富，比如在產(chǎn)品鐵三角組織中，從采購崗位轉(zhuǎn)崗PM崗位； 高度通道是指在序列內(nèi)向更高管理層級(jí)發(fā)展，注重管理職責(zé)的擴(kuò)大和行政等級(jí)的提升，比如專員晉升到主管、經(jīng)理、總監(jiān)等。在實(shí)踐中，員工可以基于職業(yè)興趣規(guī)劃發(fā)展路徑，管理者更是可以綜合使用三種路徑，基于員工的優(yōu)劣勢(shì)科學(xué)規(guī)劃員工的發(fā)展通道。 一般而言，員工的職業(yè)發(fā)展路徑分為三種類型： 鼓勵(lì)的發(fā)展路徑：該崗位現(xiàn)有的知識(shí)技能及能力水平能夠勝任目標(biāo)崗位要求，對(duì)任職者來說勝任風(fēng)險(xiǎn)小、對(duì)公司來說職位調(diào)整成本低，且公司最鼓勵(lì)員工發(fā)展、愿意投入資源支持員工發(fā)展的職業(yè)選擇。 允許的發(fā)展路徑：該崗位現(xiàn)有的知識(shí)技能及能力水平與目標(biāo)崗位間有一定的相似度，但仍有差異需要學(xué)習(xí)、掌握，對(duì)任職者來說有一定的勝任風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司來說需要投入一定的調(diào)整成本，但公司愿意給予機(jī)會(huì)讓員工發(fā)展的職業(yè)選擇。 可能的發(fā)展路徑：該崗位現(xiàn)有的知識(shí)技能及能力水平與目標(biāo)崗位間差距較大，任職者需要投入大量時(shí)間精力學(xué)習(xí)新內(nèi)容以勝任，公司承擔(dān)較大調(diào)整成本，存在移動(dòng)可能性，但公司并不主動(dòng)提供支持員工發(fā)展的職業(yè)選擇。 3）任職資格標(biāo)準(zhǔn)反映的是崗位所需要從事各類工作的能力匯總。
它的特點(diǎn)首先是：基于工作內(nèi)容，并以完成工作內(nèi)容成功的行為規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，也就是說要獲得一定的任職資格，必須按照所要求的行為規(guī)范完成其工作內(nèi)容。
任職資格管理是一種系統(tǒng)的方法，用于對(duì)員工發(fā)展通道和等級(jí)進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)每一等級(jí)制定任職資格標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)資格認(rèn)證方法，牽引員工不斷提升工作活動(dòng)能力，并根據(jù)資格標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證方法對(duì)員工能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。
任職資格管理引導(dǎo)員工在為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)為個(gè)人發(fā)展積累經(jīng)驗(yàn)和能力，把企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)緊密地結(jié)合和統(tǒng)一起來，可以充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性。 員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)是建立企業(yè)人才體系的起點(diǎn)，設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展通道，規(guī)劃崗位發(fā)展路徑，建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)，既有助于讓員工主動(dòng)加速成長，也有助于公司實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的管理和梯隊(duì)建設(shè)，從而打造出一支能夠贏戰(zhàn)未來的團(tuán)隊(duì)。