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馬云最近在湖畔大學(xué)上課，講到“七只缸與四個蓋、三兄弟牽牛”多個新段子，作為HR，如何去理解？ 大家首先要留意，這個課程是給老板們上的，側(cè)重戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略層面，因此，大家要自覺的“揪頭發(fā)”，這樣才能理解馬老師的真實意圖。
七只缸與四個蓋的故事
“當(dāng)你有七只缸，但只有四個蓋的時候，你準(zhǔn)備怎么辦？”——這就是馬云“七只缸”段子。 這個問題在職場非常典型，無論是公司層面，還是個人的工作界面，你總會遇到“預(yù)算不夠、時間太緊、能力不足”等資源約束性問題。 比如HRBP在一線團隊，經(jīng)常遇到“段位不夠、授權(quán)不足、得不到充分信任”等先天約束，同時，你還要處理大量事務(wù)性工作，在重點問題，你還要準(zhǔn)備“專業(yè)性”的解決方案，不少剛上道的HRBP 均表示“心有余而力不足”，甚至“心力交瘁”。 可以類比某著名手游的場景，你既要清理兵線（事務(wù)性工作），又要給友軍做輔助（專業(yè)輸出），你還得配合團戰(zhàn)推塔偷水晶（業(yè)務(wù)導(dǎo)向），同時，你抽空也要去清野區(qū)（角色發(fā)育），顯然，這個角色是極度撕裂的，現(xiàn)實是不存在的。 關(guān)于“七只缸與四個蓋”問題，馬云的解決思路有兩個：
1、學(xué)會做減法 馬云說，“有些業(yè)務(wù)實在來不及，你人不夠，優(yōu)秀的人掐不住，你有七只缸，只有四只蓋，干脆敲掉兩只缸，關(guān)停并轉(zhuǎn)掉，你只有這樣才能做起來。” 作為老板和決策層，自上而下去“做減法”，很有說服力的，但是，你作為執(zhí)行終端，要大談特談“減法”，可能會讓人誤認為你“態(tài)度有問題”、“執(zhí)行力有問題”。 作為HR，如何破局“資源約束性/目標(biāo)多重性問題”？ 小編認為，解套方法主要有兩個方向，一向上管理，如果你有足夠的專業(yè)影響力，主動跟“上面”對話，要么減少目標(biāo)或調(diào)整方向，要么降低對多目標(biāo)的期待。二資源管理，如果實在無法兼顧“多個目標(biāo)”，你必須精選重點目標(biāo)和關(guān)鍵問題，做好“田忌賽馬”的策略準(zhǔn)備。 游戲角色也是如此，你不可能清線、輔助、打團、打野樣樣精通，你必須根據(jù)自身的角色設(shè)定有所選擇。 馬云說，要舍才能得，一個什么都負責(zé)的人，就可能負不了責(zé)任。
2、團隊組合法 什么是團隊組合法，馬云談到兩點：
（1）團隊互補 馬云說，所有公司都會碰上這個問題，想干的事情太多，人才不夠，組織補，組織不夠，人才補，這兩個之間是互相要補的。 我們不可能永遠有足夠的將，打仗一定有將軍，沒有足夠的將軍就靠組織來彌補，所以組織是彌補人才不足的一個很重要的手段。 如何理解團隊互補或者組織互補？ 馬云進一步舉例說，原來支付寶在淘寶里面，拆出來，天貓?zhí)詫毐緛碓谝黄穑掀饋恚蚓驮谟冢粋€是對手變化了，第二是環(huán)境變化了，第三個很重要的問題，我們的人才不夠。 人才不夠，要做組織調(diào)整。現(xiàn)任阿里巴巴董事長在張勇談到“組織調(diào)整”也說過，“企業(yè)一號位有兩個不可推卸的責(zé)任，一是業(yè)務(wù)設(shè)計，二是組織設(shè)計，解決組織縱橫分合的問題”。 所以，作為HR，要學(xué)會理解，解決部分資源約束性問題，不能只是發(fā)揮主觀能動性，還是依靠組織和團隊，自上而下進行頂層設(shè)計。
（2）存量準(zhǔn)備。 所謂存量準(zhǔn)備，馬云的說法是，“提前預(yù)備和訓(xùn)練干部，讓大家不斷地學(xué)習(xí)和思考，以提升干部的能力，不能說有了任務(wù)以后，再把干部派出去學(xué)習(xí)。” 馬云早年談得最多的是 “今天很殘酷，明天更殘酷，后天會很美好”。早在2000年互聯(lián)網(wǎng)大冬天，阿里巴巴同樣面臨生死存亡，為了“美好明天”，除了大裁員，馬云提出三大戰(zhàn)役，“延安整風(fēng)運動、建立抗日軍政大學(xué)、南泥灣開荒”。 如果說“大裁員”和“南泥灣開荒”解決阿里巴巴當(dāng)年“活下去”的問題，“延安整風(fēng)運動”和“建立抗日軍政大學(xué)”則解決阿里巴巴今天“站起來”和“強起來”的問題。 因此，企業(yè)要解決當(dāng)下“資源約束性”問題，要打提前量，不計較一城一池的得失，做好“持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備，前瞻性做好干部訓(xùn)練和人才梯隊規(guī)劃。 回到HR自身能力成長，僅僅通過重復(fù)性的日常性工作，HR其實是無法提高自身能力，尤其是“商業(yè)嗅覺”、“洞察力”和“大局觀”等，必須能夠跳出來，有針對性的訓(xùn)練。 總之，無論是企業(yè)還是個體，面臨資源約束性問題，要么設(shè)法敲掉其余三只缸，要么把所有的蓋子進行重組。
三兄弟牽牛的故事
馬云在很多地方都講過這個故事——暴風(fēng)雨來臨，有一頭牛需要牽回來，兄弟三人有不同做法。 老大穿戴整齊，雨衣鞋套穿好出門；老二撐了一把巨大無比的雨傘出門；老三啥也沒有，也出門了。 結(jié)果到了傍晚，老大是被擔(dān)架抬著回來的，老二是一瘸一拐地回來的；老三啥也沒有帶，倒把牛給牽了回來。 到底發(fā)生了什么？老大說，我裝備精良，可以扛一扛的，就沖了出去，結(jié)果摔了；老二說，我身體素質(zhì)好，還帶把雨傘，結(jié)果腿扭了；老三說，我啥也沒有，找一個山洞躲一下，等風(fēng)暴以后，我把牛牽了回來。 馬云講這個故事的結(jié)論是——沒有人可以扛住巨大的風(fēng)暴，你一定會受損的，跟你有多好的裝備、身體素質(zhì)有多強沒有什么關(guān)系。 作為HR，如何進一步理解這個段子？這一部分很明顯是講戰(zhàn)術(shù)選擇。
1、有時候要裝慫——策略性示弱。 馬云說，當(dāng)你在碰上巨大的風(fēng)浪時，學(xué)會躲。 如果你是70公斤，對方是120公斤，打起來，70公斤的一定搞不過120公斤的，哪怕觀眾說“你怎么那么差，跟他干啊”，但是你，也只能是躲來躲去。 HR在絕大多數(shù)的組織里面，即便你有大領(lǐng)導(dǎo)的“加持”和業(yè)務(wù)leader的“認可”，但是，你自始至終都是一個輔助角色，從來不是組織和團隊的一號位。 因此，HR要有自知之明，大部分情況下，都不要跟業(yè)務(wù)搭檔直接“死磕”，也不要跟硬茬員工“硬懟”，學(xué)會裝慫。游戲里有一句著名臺詞“猥瑣發(fā)育，別浪”，大概也是這個意思。 馬云說，只有電影上，才可以以小博大的。
2、抓住關(guān)鍵機遇——不忘初心。 馬云說，企業(yè)最重要的是躲過災(zāi)難，其次才是抓住機遇。 當(dāng)未來整個金融、經(jīng)濟、政策各方面都面臨巨大挑戰(zhàn)的時候，你的策略是什么？不要以為你帶了好的裝備，就能活過去，不要以為你身體素質(zhì)好就能躲過去。 你躲一躲又怎么樣呢？企業(yè)關(guān)鍵在于把握機遇，在機遇沒有來之前，你的責(zé)任是把公司做好，有三件事情——為未來定戰(zhàn)略，加強在團隊、組織、文化上的建設(shè)，然后加強執(zhí)行力。 總結(jié)，關(guān)于“三兄弟牽牛的故事”，HR可以思考的是：
（1）面臨暴風(fēng)雨，三兄弟的選擇都沒有錯。勇武有可能受傷，裝慫也有可能無功而返，關(guān)鍵是要出門。
（2）為未來做準(zhǔn)備，重點在于“戰(zhàn)略，團隊、組織、文化”不同層面的前期準(zhǔn)備。
望遠鏡的故事
馬云還說到一個段子——“不能給每一個士兵發(fā)一個望遠鏡。”這是什么意思呢？ 馬云解釋說，在部隊打仗，不能給每個士兵發(fā)一個望遠鏡，否則每個人一看前面五挺機槍，不肯打了，營長、連長才有可能戴望遠鏡，既要看前線，還要理解軍長的意圖。 馬云的意思是說，少給基層員工講戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不是人人都要懂的。如果每個員工都明白戰(zhàn)略，麻煩就很大了，那你天天公司里面吵成一團。戰(zhàn)略是一層一層打上來的，到一定程度的人才能講究戰(zhàn)略，士兵和團長、營長、軍長是有差異的。 小編對馬云的“望遠鏡”觀點其實有保留意見，如果是常規(guī)戰(zhàn)役，傳統(tǒng)的大兵團作戰(zhàn)，的確做不到人人都發(fā)一個“望遠鏡”，作戰(zhàn)成功關(guān)鍵在于高效部署和指揮得力。 如果精英小隊或一線特種兵作戰(zhàn)，反過來，你必須給他們?nèi)孜溲b，除了武器，還得包括“望遠鏡”和“夜視儀”等，甚至賦予他們“呼喚后臺炮火”權(quán)力，這是符合現(xiàn)代戰(zhàn)爭和“小前臺大后臺”作戰(zhàn)規(guī)律的。 而且，小編認為，組織中的“望遠鏡”更精準(zhǔn)的理解，應(yīng)該不是抽象的“戰(zhàn)略”，更像看得見的“作戰(zhàn)大圖”。“作戰(zhàn)大圖”側(cè)重點是，根據(jù)敵情變化，如何去打勝仗，而“戰(zhàn)略”側(cè)重點是，這個仗要不要打，為什么要去打。 當(dāng)然，在望遠鏡故事中，馬云說到“士兵和團長、營長、軍長的能力是有非常大的差異的。”小編非常認可。 馬云以阿里為例，對腿部、腰部、頭部管理人才進行解讀，主要觀點如下：
1、理想比能力重要。 馬云說，你招來的人，要有很大的愿景和使命，你慢慢改造他是可以的，但一個沒有想法并且渾渾噩噩的人，你很難把他變成有理想的人。 因此，一個人人的能力是會進步的，但是有些東西（理想），你最好一開始就具備。
2、管理者必須從一線打上來。 腿部leader，M1到M3，稱之為經(jīng)理，是戰(zhàn)術(shù)級的，負責(zé)季度內(nèi)的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，主要責(zé)任是訓(xùn)練基層員工，確保當(dāng)天、當(dāng)周、當(dāng)季度的執(zhí)行和落實。 腰部leader ，M4到M5，稱之為總監(jiān)，是戰(zhàn)役級的，負責(zé)半年到一年的項目協(xié)調(diào)與組織建設(shè)，要考慮協(xié)調(diào)和做導(dǎo)演，把幾個部門都湊在一起，完成六個月戰(zhàn)役的準(zhǔn)備。 頭部leader，M6以上的，副總裁以上，是戰(zhàn)略級的，負責(zé)1-3年的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行，開始要有戰(zhàn)略意識。到了CEO這一級，首先要考慮使命、愿景、文化等，其次才是業(yè)務(wù)，要思考三年、五年、十年的事情。