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1954年，彼得·德魯克先生的作品《管理的實(shí)踐》（The Practice of Management）在海外出版。這本著作第一次把管理學(xué)作為一門獨(dú)立而綜合的學(xué)科加以探討，被尊稱為管理學(xué)的開山之作，成為指引管理者們的一盞明燈。《企業(yè)是什么》就摘自其中，《商業(yè)評(píng)論》早在2005年12月號(hào)就刊登了這篇經(jīng)典之作。
企業(yè)是什么？這是德魯克窮其一生都在追問的問題，對(duì)這一問題的深層次思考可以讓我們?yōu)樽约旱氖聵I(yè)找到清晰的目標(biāo)。重溫他的思想精華，你一定會(huì)有新的收獲。
企業(yè)是什么
企業(yè)是由人所創(chuàng)造和管理的，而不是由“經(jīng)濟(jì)力量”所創(chuàng)造和管理的。經(jīng)濟(jì)力量只是對(duì)管理人員所做的事情設(shè)定了限制。經(jīng)濟(jì)力量創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，讓管理者能有所作為。但是，經(jīng)濟(jì)力量本身卻不能決定企業(yè)是什么或做什么。
我們常聽到一種說法：“管理就是讓企業(yè)順應(yīng)市場力量”，這真是無稽之談。管理者不僅僅是發(fā)現(xiàn)這些“力量”而已，還要依靠自己的行動(dòng)來創(chuàng)造這股力量。
我們不能單單從利潤的角度來定義或解釋企業(yè)。當(dāng)問到企業(yè)是什么時(shí)，普通商人的答案通常是：“一個(gè)創(chuàng)造利潤的組織。”經(jīng)濟(jì)學(xué)家的答案也如出一轍。但是這個(gè)答案不僅是錯(cuò)誤的，而且是答非所問。
同樣的，今天有關(guān)企業(yè)經(jīng)營行為的經(jīng)濟(jì)理論——“利潤最大化”理論，其實(shí)只是換個(gè)更復(fù)雜的說法來說明“低價(jià)買進(jìn)，高價(jià)賣出”的傳統(tǒng)模式罷了。
當(dāng)然，這并不表示利潤和贏利能力不重要，但贏利不是企業(yè)和企業(yè)活動(dòng)的目的，而是企業(yè)經(jīng)營的限制性因素。利潤并不能解釋所有的企業(yè)活動(dòng)與決策，而是檢驗(yàn)企業(yè)效能的指標(biāo)。
企業(yè)的問題不在于如何獲得最大利潤，而在于如何獲得充分的利潤，以對(duì)沖經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)，從而避免虧損。
大家往往誤以為所謂的“利潤動(dòng)機(jī)”（profit motive）能夠說明商人的行為或指引其進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)。事實(shí)上，利潤動(dòng)機(jī)以及衍生而來的“利潤最大化”理論，與企業(yè)的功能、企業(yè)的目的，以及企業(yè)的管理工作都毫無關(guān)系。
企業(yè)的目的
如果我們想知道企業(yè)是什么，我們必須首先了解企業(yè)的目的，而企業(yè)的目的必然存在于企業(yè)之外。事實(shí)上，由于企業(yè)是社會(huì)的一個(gè)器官，因此企業(yè)的目的必然存在于社會(huì)之中。關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個(gè)正確而有效的定義，那就是“創(chuàng)造顧客”。
市場不是由上帝、大自然或經(jīng)濟(jì)力量所創(chuàng)造，而是由企業(yè)家所創(chuàng)造。顧客也許在得到企業(yè)家提供的產(chǎn)品之前，就已經(jīng)察覺到自己的需求。就像大饑荒中對(duì)食物的渴求一樣，未被滿足的需求或許會(huì)貫穿顧客的一生，存在于他清醒的每一時(shí)刻。
但是，在企業(yè)家采取行動(dòng)把這種不滿足變成有效需求之后，顧客才真的存在，市場也才真的誕生，之前的需求都只是理論上的需求。又或者，顧客可能根本沒有察覺到自己的需求。
還有一種可能，在企業(yè)家采取行動(dòng)，通過廣告、推銷或發(fā)明新東西來創(chuàng)造需求之前，需求根本不存在。總之，在每一種情況下都是企業(yè)的行動(dòng)創(chuàng)造了顧客。
顧客決定了企業(yè)是什么。只有當(dāng)顧客愿意付錢購買商品或服務(wù)時(shí)，經(jīng)濟(jì)資源才能轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)富，物品才能轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐贰Ｆ髽I(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品是什么，并不重要，對(duì)于企業(yè)的前途和成功尤其不那么重要。
而顧客認(rèn)為他購買的是什么，他心中的 “價(jià)值”何在，卻具有決定性影響。顧客的看法決定了這家企業(yè)是什么樣的企業(yè)，它生產(chǎn)的產(chǎn)品是什么，以及它會(huì)不會(huì)成功。
顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈，只有顧客才能創(chuàng)造就業(yè)。社會(huì)將能創(chuàng)造財(cái)富的資源托付給企業(yè)，也正是為了供給顧客所需。
企業(yè)的兩大功能——營銷和創(chuàng)新
由于企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，任何企業(yè)都有兩個(gè)基本功能，而且也只有這兩個(gè)基本功能：營銷和創(chuàng)新。
營銷是企業(yè)的獨(dú)特功能。1900年以來美國掀起的經(jīng)濟(jì)革命主要是一場營銷革命。20世紀(jì)初，美國工商界人士對(duì)于營銷的普遍態(tài)度都是：“工廠生產(chǎn)什么，銷售部門就賣什么。”今天，大家的態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔覀兊娜蝿?wù)是生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品。”
歐洲迄今仍然不了解營銷是企業(yè)的特殊功能——這也是今天歐洲經(jīng)濟(jì)始終停滯不前的主因。因?yàn)橐耆斫鉅I銷的重要，必須先克服社會(huì)對(duì)“銷售”根深蒂固的偏見——認(rèn)為銷售是不光彩的寄生行為，而把“生產(chǎn)”看成紳士的活動(dòng)，并由此產(chǎn)生謬誤的推論，認(rèn)為生產(chǎn)是企業(yè)最主要而關(guān)鍵的功能。
事實(shí)上，由于營銷扮演如此基本的角色，單單建立起強(qiáng)大的銷售部門并賦予其營銷重任還不夠。營銷活動(dòng)的范圍不僅僅比銷售廣泛得多，而且也不限于專業(yè)活動(dòng)，而是涵蓋整個(gè)企業(yè)的活動(dòng)，是從最終成果的角度來看待整個(gè)企業(yè)，換句話說，是從顧客的角度來看待企業(yè)，因此企業(yè)的所有部門都必須有營銷的考量，擔(dān)負(fù)起營銷的責(zé)任。
過去十年中通用電氣公司所采取的政策正說明了這種營銷觀念，通用電氣公司從設(shè)計(jì)階段就考慮到產(chǎn)品對(duì)顧客和市場的吸引力。他們認(rèn)為，早在第一位工程師拿起鉛筆描繪設(shè)計(jì)圖時(shí)，就已經(jīng)展開了銷售產(chǎn)品的努力，實(shí)際的銷售動(dòng)作只是最后一步。
根據(jù)通用電氣公司在1952年公司年報(bào)中的陳述：“從產(chǎn)品周期剛開始時(shí)就引進(jìn)營銷人員，而不是最后才讓他們參與，因此營銷能融入企業(yè)各個(gè)階段的活動(dòng)。”
但是單靠營銷無法構(gòu)成企業(yè)。在靜態(tài)的經(jīng)濟(jì)中，不會(huì)有“企業(yè)”，甚至不會(huì)有“企業(yè)家”。因?yàn)樵陟o態(tài)經(jīng)濟(jì)中，“中間人”只不過是收取中介費(fèi)用的“經(jīng)紀(jì)人”罷了。
只有在不斷擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)中，或至少是視變化為理所當(dāng)然且樂于接受變化的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)才可能存在。企業(yè)是經(jīng)濟(jì)增長、擴(kuò)張和改變的器官。
所以，企業(yè)的第二大功能是創(chuàng)新，也就是提供更好更多的商品及服務(wù)。對(duì)企業(yè)而言，單單提供商品和服務(wù)還不夠，必須提供更多更好的商品和服務(wù)才行。企業(yè)并不一定需要變得更大，但是企業(yè)必須不斷進(jìn)步、變得更好。
創(chuàng)新可能表現(xiàn)在價(jià)格的降低上——長期以來，經(jīng)濟(jì)學(xué)家最關(guān)心的就是這點(diǎn)，原因很簡單，因?yàn)槲ㄓ袃r(jià)格，經(jīng)濟(jì)學(xué)家才能用量化的工具來分析。
但是，創(chuàng)新也可能表現(xiàn)在更新更好的產(chǎn)品上（即使價(jià)格比較高）——提供一種新的方便、創(chuàng)造一種新的需求。有時(shí)候則是為舊產(chǎn)品找到新用途。
推銷員可能成功地把電冰箱推銷給愛斯基摩人，用來防止食物結(jié)凍，這樣的推銷員和開發(fā)出新程序或發(fā)明新產(chǎn)品的人一樣是“創(chuàng)新者”。
創(chuàng)新出現(xiàn)在企業(yè)的各個(gè)階段，可能是設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、營銷技術(shù)上的創(chuàng)新，也可能是價(jià)格或顧客服務(wù)上的創(chuàng)新，管理結(jié)構(gòu)或管理方式上的創(chuàng)新。因此在企業(yè)組織中，創(chuàng)新就和營銷一樣，并非獨(dú)立的功能，需要?jiǎng)?chuàng)新的不限于工程或研究部門，而延伸到企業(yè)的所有領(lǐng)域、所有部門、所有活動(dòng)中。
我們的事業(yè)是什么
表面看來，似乎沒有什么事情比回答“我們的事業(yè)是什么”更簡單的了。鋼鐵廠生產(chǎn)鋼鐵，鐵路公司經(jīng)營火車貨運(yùn)和客運(yùn)業(yè)務(wù)，保險(xiǎn)公司承保火險(xiǎn)。的確，乍看之下，這個(gè)問題是如此簡單，以致很少被人提起，也正因?yàn)榇鸢缚雌饋砣绱孙@而易見，很少有人會(huì)認(rèn)真回答這個(gè)問題。
事實(shí)上，“我們的事業(yè)是什么”從來都不是個(gè)輕易回答的問題，只有經(jīng)過苦苦思考和深入研究之后，才答得出來。而正確的答案往往不是顯而易見的。
“我們的事業(yè)是什么”并非由生產(chǎn)者決定，而是由消費(fèi)者決定；我們的事業(yè)不是靠公司名稱、地位或公司章程來定義，而是由顧客在購買商品或服務(wù)時(shí)被滿足的需求來定義。因此，要回答這個(gè)問題，我們只能從外向內(nèi)看，從顧客和市場的角度，來觀察我們所經(jīng)營的事業(yè)。
企業(yè)管理層必須將顧客在每一時(shí)刻的所見、所思、所相信和所渴求的，視為客觀事實(shí)，并且如同對(duì)待銷售報(bào)告和會(huì)計(jì)報(bào)表一樣認(rèn)真對(duì)待和研究。
因此，企業(yè)最高管理層的首要職責(zé)就是提出這個(gè)問題：“我們的事業(yè)是什么？”并且確保這個(gè)問題經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯浚玫秸_的答案。但是，很少有人提出這個(gè)問題——至少不是以一針見血的方式提出——也就很少有人充分研究和思考過這個(gè)問題，或許這正是企業(yè)失敗的最重要原因。
誰是顧客？
要弄清楚我們的事業(yè)是什么，第一步是問：“我們的顧客是誰？”——誰是真正的顧客，誰又是潛在的顧客？這些顧客在哪里？顧客如何購買？如何才能接觸到這些顧客？
有一家二戰(zhàn)期間創(chuàng)立的公司決定在戰(zhàn)后從事家用保險(xiǎn)絲盒和開關(guān)箱的生產(chǎn)，他們必須決定顧客究竟是電器設(shè)備承包商和建筑商，還是自行安裝和維修電器設(shè)備的私屋業(yè)主。
要接觸到第一類顧客，這家公司必須建立起銷售組織；而要接觸到一般私屋業(yè)主，則可以通過現(xiàn)有的銷售渠道，例如郵購目錄、零售商店來銷售。
當(dāng)他們決定把電器設(shè)備承包商當(dāng)做最大量而穩(wěn)定的（盡管更困難、競爭也更激烈）市場后，接下來必須決定“顧客在哪里”。如果倚賴過去經(jīng)驗(yàn)下判斷，必然釀成一場災(zāi)難，他們可能因此把目標(biāo)放在大都市，但事實(shí)上，戰(zhàn)后的購屋熱潮主要出現(xiàn)在郊區(qū)。
這家公司預(yù)見了這個(gè)趨勢，于是他們打破業(yè)界慣例，率先建立以郊區(qū)為中心的營銷組織，這個(gè)決定也成為這家公司成功的第一個(gè)主要因素。
顧客購買的是什么？
凱迪拉克公司的員工說，他們制造汽車，因此他們的事業(yè)是通用汽車公司的凱迪拉克汽車部門。但是，為了一輛嶄新的凱迪拉克不惜花大價(jià)錢的顧客，他買的是交通工具，還是奢侈品的名氣？換句話說，凱迪拉克的競爭對(duì)手是雪佛蘭、福特汽車？還是鉆石和貂皮大衣？
通過“顧客購買的是什么”這個(gè)問題，每個(gè)管理人員都可以了解自己賴以決策的市場概念和競爭概念是否完整。請(qǐng)看下面的例子：
有一家小型包裝食品廠商分析了自家生意之后，提出一個(gè)問題：當(dāng)客戶（雜貨店）購買他們的產(chǎn)品時(shí)，客戶究竟購買的是什么？他們花了5年的時(shí)間辛苦研究，才找到答案——結(jié)論是雜貨店需要從制造商這里得到管理方面的服務(wù)，尤其是采購、庫存管理、簿記和商品陳列方式等方面的管理建議。
它向這家食品包裝公司采購的其實(shí)不只是產(chǎn)品而已，因?yàn)槠渌S多供應(yīng)商也能提供相同的產(chǎn)品。于是，這家公司開始改變銷售的重心。
推銷員轉(zhuǎn)型為服務(wù)人員，首要任務(wù)是幫助雜貨店解決它的問題。當(dāng)然，他們還是會(huì)推銷公司的產(chǎn)品。但是當(dāng)涉及雜貨店究竟需要多少其他對(duì)手廠家的產(chǎn)品、如何陳列商品和銷售商品時(shí)，他們必須公正客觀地給出建議。
客戶則根據(jù)服務(wù)水準(zhǔn)來評(píng)估他們的表現(xiàn)，付錢購買他們的服務(wù)，產(chǎn)品銷售反而變成公司的副業(yè)。正因?yàn)檫@個(gè)決策，這家公司才能從一家微不足道的小公司躥升為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。
在顧客心目中，價(jià)值是什么？
最后一個(gè)也是最難回答的問題：“在顧客心目中，價(jià)值是什么？他采購時(shí)究竟在尋找什么？”
傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論以一個(gè)名詞來回答這個(gè)問題：價(jià)格，但這個(gè)答案很容易誤導(dǎo)大家。的確，對(duì)大多數(shù)產(chǎn)品而言，價(jià)錢都是主要的考慮因素之一。但“價(jià)格”并不是一個(gè)簡單的概念。
價(jià)格只代表了一部分的價(jià)值，其他還包括關(guān)于品質(zhì)的總體考量：產(chǎn)品是否持久耐用、制造商的地位等。有時(shí)候，高價(jià)本身實(shí)際上代表了某種價(jià)值——例如名貴的香水、昂貴的毛皮或華麗的禮服。
對(duì)顧客而言，有時(shí)候，顧客所得到的服務(wù)也代表了某種價(jià)值。例如，毋庸置疑，今天美國家庭主婦購買家電的時(shí)候，往往都參考朋友鄰居購買同一種品牌時(shí)所得到的售后服務(wù)如何。
的確，顧客對(duì)于價(jià)值的看法十分復(fù)雜，只有顧客自己才能回答這個(gè)問題。企業(yè)管理層甚至不應(yīng)該試圖去對(duì)其進(jìn)行猜測，而應(yīng)該以系統(tǒng)化的方式直接向顧客探詢真正的答案。
我們的事業(yè)將是什么？
到目前為止，所有關(guān)于“我們的事業(yè)”本質(zhì)的問題都是從當(dāng)下出發(fā)來討論的。但是企業(yè)管理層也應(yīng)該問：“我們的事業(yè)將是什么？”這一問題牽涉四件事情：
首先，是市場潛力和市場趨勢。假定市場結(jié)構(gòu)和技術(shù)都沒有基本變化的情況下，五年、十年之后，我們的預(yù)期市場會(huì)變得多大？哪些因素會(huì)影響市場的發(fā)展？
其次，經(jīng)濟(jì)發(fā)展、流行趨勢和品味的變化，或競爭對(duì)手的動(dòng)作，分別會(huì)導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)發(fā)生怎樣的改變？而在定義“競爭者是誰”的時(shí)候，必須以顧客的認(rèn)識(shí)為依據(jù)，根據(jù)他想購買的產(chǎn)品和服務(wù)來確定你的競爭對(duì)手，并把直接和間接競爭都考慮進(jìn)去。
第三，哪些創(chuàng)新將改變顧客需求、創(chuàng)造新需求、淘汰舊需求、創(chuàng)造滿足顧客需求的新方式、改變顧客對(duì)價(jià)值的看法，或帶給顧客更高的價(jià)值滿足感？要回答這個(gè)問題，不僅需要研究工程技術(shù)或化學(xué)領(lǐng)域的創(chuàng)新，而且也需要探討企業(yè)所有的活動(dòng)。應(yīng)用日益增長的知識(shí)不斷改善“做”的能力，是企業(yè)的重要任務(wù)之一，也是企業(yè)生存與繁榮的主因。
最后，今天還有哪些顧客需求無法從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)中獲得充分滿足？能否提出這個(gè)問題，并且正確回答這個(gè)問題，是持續(xù)成長的公司和只能搭上經(jīng)濟(jì)繁榮或產(chǎn)業(yè)興盛的潮流乘勢而起的公司，兩者間的真正差別所在。任何人，只滿足于隨波而升也將會(huì)隨波而降。
我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？
分析至此還沒有真正完成。企業(yè)管理層還需要自問：“我們是否從事正確的事業(yè)？還是應(yīng)該改變我們的事業(yè)？”
誠然，許多公司都是很偶然地跨入新事業(yè)，而不是有計(jì)劃地朝既定方向發(fā)展。但是將重大資源和精力從舊產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品的決策，換句話說，從偶然事件之中發(fā)展出整個(gè)事業(yè)的決策，必須以下列分析為基礎(chǔ)：“我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？”
不僅創(chuàng)新能夠?qū)е缕髽I(yè)的業(yè)務(wù)本質(zhì)發(fā)生改變，生產(chǎn)力方面的考量也可能激發(fā)事業(yè)本質(zhì)改變。
此外，不應(yīng)該單單因?yàn)槔麧櫟目剂慷淖兪聵I(yè)本質(zhì)。當(dāng)然，如果利潤實(shí)在太差，就只好放棄這個(gè)事業(yè)，但通常市場地位、創(chuàng)新或生產(chǎn)力等指標(biāo)幾乎早早就預(yù)告了事業(yè)的好與壞。
利潤方面的考慮當(dāng)然會(huì)限制企業(yè)跨入某個(gè)事業(yè)領(lǐng)域，事實(shí)上，這也是利潤衡量指標(biāo)的主要用途——防止管理層把資金和精力不斷投入到萎靡不振的事業(yè)上。
假如從市場地位、創(chuàng)新和生產(chǎn)力的三個(gè)指標(biāo)來看，跨入新事業(yè)的決策符合企業(yè)構(gòu)成的基本條件的話，那么接下來管理層的責(zé)任就是要設(shè)法獲得企業(yè)必需的最低利潤。
直言不諱地說，這就是公司付錢聘請(qǐng)管理人員的目的所在。如果管理人員無法在合理的時(shí)間內(nèi)讓公司獲利，那么管理人員就有責(zé)任讓位，讓其他人努力做好這份工作。