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導(dǎo)讀：三十載砥礪耕耘，華為成長為中國企業(yè)的絕佳標(biāo)桿，無數(shù)人在探尋華為成功的秘訣，剖析華為的內(nèi)在基因，學(xué)習(xí)華為經(jīng)營的精髓。那么，華為的管理之道是什么呢？本文是陳春花教授為余勝海的新書《用好人，分好錢：華為知識(shí)型員工管理之道》所作的序，希望能帶給大家更多的啟發(fā)。
華為是中國民營企業(yè)的標(biāo)桿，繞不過去，不能不正視。對(duì)華為的分析與評(píng)介已有很多，討論的范圍與深度恐怕也是中國企業(yè)之冠。幾乎每一個(gè)管理者都會(huì)對(duì)華為的管理投向關(guān)注的目光，希望能夠得到啟迪與借鑒。那么，華為之道是什么呢？為什么沒有第二個(gè)、第三個(gè)華為呢？
華為之道的實(shí)質(zhì)是管理常識(shí)，華為的成功源于堅(jiān)守常識(shí)。華為秉持為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為奮斗者提供舞臺(tái)，推動(dòng)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)宗旨，以客戶為中心、以奮斗者為本，聚焦主業(yè)、長期投入，倡導(dǎo)奮斗精神和分享文化，這些是《用好人，分好錢：華為知識(shí)型員工管理之道》一書的基本內(nèi)容。
作者總結(jié)出了華為人力資源管理哲學(xué)的核心邏輯——「價(jià)值規(guī)律」：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配。其核心邏輯就是，如何建立一種機(jī)制去牽引全體員工拼命地創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造了價(jià)值，價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配才會(huì)有基礎(chǔ)。
第二個(gè)邏輯是，創(chuàng)造了價(jià)值，如何去進(jìn)行評(píng)價(jià)。華為有針對(duì)不同人群的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，去牽引不同崗位在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)做出貢獻(xiàn)。
第三個(gè)邏輯是，根據(jù)價(jià)值評(píng)價(jià)合理地做出價(jià)值分配。價(jià)值分配只有真正地反饋到價(jià)值創(chuàng)造方面，才能夠讓大家拼命地往前沖。華為就是通過價(jià)值分配和激勵(lì)機(jī)制給員工分錢，給員工加薪，配股分紅，來激發(fā)大家的斗志，不斷激勵(lì)員工創(chuàng)造更大的價(jià)值。
核心價(jià)值觀是華為的組織之魂。華為把「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗」的核心價(jià)值觀融進(jìn)了18萬華為人的血脈之中，更融入到了整個(gè)組織的制度與流程體系。是價(jià)值觀決定了華為的制度走向、制度框架和制度創(chuàng)新，并進(jìn)而成為左右華為人才戰(zhàn)略與干部取向的根本準(zhǔn)則。
華為的價(jià)值觀是關(guān)于企業(yè)客戶、員工、股東三大關(guān)系的價(jià)值界定，是一個(gè)關(guān)于從哪兒賺錢、怎么賺錢、靠誰賺錢、怎么分錢（包括權(quán)力獲取和成就共享）的三段論，是一個(gè)建構(gòu)于人性哲學(xué)之上的、高閉環(huán)的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)，再加之充分落地與執(zhí)行，因此獲得了全體員工的普遍認(rèn)同。
華為成功之道并不精妙，也不高深，都是企業(yè)經(jīng)營管理的常識(shí)。光芒之下，華為之道其實(shí)是管理常識(shí)。
企業(yè)經(jīng)營自然應(yīng)當(dāng)以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值；
企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用自身資源與優(yōu)勢，明確定位，聚焦主業(yè)，并長期投入，形成競爭優(yōu)勢；
企業(yè)應(yīng)善待員工，倡導(dǎo)奮斗，培養(yǎng)勇往直前的企業(yè)文化。
這些不正是大家公認(rèn)的常識(shí)嗎？
任正非在回顧自己30年的管理實(shí)踐時(shí)說，「華為公司的財(cái)富只有兩樣：一是管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系，二是對(duì)人的管理和激勵(lì)機(jī)制。華為相信，資金、技術(shù)、人才這些生產(chǎn)要素只有靠管理將其整合在一起，才能發(fā)揮出效應(yīng)。」
他更明確地告訴大家，「我在華為最重要的工作就是選人用人、分錢分權(quán)。把人才用好了、干部選對(duì)了，把錢和權(quán)分好了，很多管理問題都解決了。」
分錢是門學(xué)問，但更考驗(yàn)老板的人格與胸懷。多勞者、貢獻(xiàn)者則「發(fā)財(cái)」，這條準(zhǔn)則從華為創(chuàng)立之初到如今，始終貫徹得很徹底，由于「分配不公」引起的組織內(nèi)訌、大面積的消極情緒以致團(tuán)隊(duì)分裂的現(xiàn)象在華為歷史上很少發(fā)生；與此同時(shí)，多勞者、貢獻(xiàn)者則「升官」的干部晉升機(jī)制，在華為也一直堅(jiān)持得比較好。
你要想快速進(jìn)步，就到非洲去，到艱苦地方去；你要想做「將軍」，就去上甘嶺，在主航道上沖鋒陷陣。華為很少講「培養(yǎng)干部」，任正非倡導(dǎo)的是「從實(shí)踐中選拔干部」「將軍是打出來的」。
任正非深知「財(cái)散人聚，財(cái)聚人散」的道理。他告誡管理者：「一定要把最基本的東西想明白。第一，財(cái)富這個(gè)東西越散越多；第二，權(quán)力、名聲都是你的追隨者賦予你的，假使哪一天你的追隨者拋棄你，你的權(quán)力，你的所謂成就感，你的聚光燈下的那些光輝形象，乃至于財(cái)富，都會(huì)煙消云散，甚至灰飛煙滅。」
華為成功的秘密在于堅(jiān)守管理常識(shí)，踐行管理常識(shí)。很多企業(yè)經(jīng)營不利的原因也正在于或標(biāo)新立異，或葉公好龍，或見異思遷，或鼠目寸光，迷茫于眼前的蠅頭小利。
以善待員工為例，華為每年以巨大的精力和巨額支出用于員工培訓(xùn)與成長，有多少企業(yè)能做到？
華為倡導(dǎo)奮斗文化和「火車頭」文化，對(duì)做出貢獻(xiàn)的員工予以重獎(jiǎng)，普通員工的薪酬競爭力也遙遙領(lǐng)先，有多少企業(yè)真舍得拿出真金白銀？
每年5%的淘汰指標(biāo)，天天加班，周末開會(huì)，努力工作，增加收入，改善生活，有多少企業(yè)有這個(gè)底氣？更何況不是朝令夕改，而是三十年持之以恒，有多少企業(yè)能夠做到？
華為的成就自然還有很多其他的因素，比如歷史性的行業(yè)風(fēng)口——信息通訊科技的迅猛發(fā)展和更新?lián)Q代，人力資源的巨大紅利——大批受過高等教育的愿意奮斗改變?nèi)松哪贻p人，創(chuàng)始人的領(lǐng)袖魅力——具有罕見的眼光、魄力和韌性，經(jīng)營環(huán)境的特殊性——最理解最適應(yīng)高速發(fā)展中的中國國情。
但是，這些時(shí)代因素不能掩蓋華為的偉大，從創(chuàng)業(yè)，到成長，到綻放，華為的對(duì)手從草莽同行到外資巨頭，戰(zhàn)場從農(nóng)村到大城市，從國內(nèi)到非洲、歐洲，走向了全世界，技術(shù)上從代銷到仿制到自主研發(fā)到制訂行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，卻絕非僥幸。實(shí)質(zhì)的因素正是對(duì)管理常識(shí)的堅(jiān)守。
當(dāng)然，華為也面臨著很多挑戰(zhàn)。比如，如何善待新時(shí)代的年輕員工。在很大程度上，華為的狼性文化、奮斗精神和殘酷淘汰，需要與主流價(jià)值尋求更大的契合。相信以華為秉持的自我批判精神，一定會(huì)有迎刃而解的方案。