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阿里巴巴從一個(gè)18人團(tuán)隊(duì)，到如今的互聯(lián)網(wǎng)帝國，很多場合馬云都要回到一個(gè)問題：阿里巴巴的核心競爭力是什么？

馬云的回答，不是技術(shù)，不是產(chǎn)品，也不是服務(wù)，他的回答是：“核心競爭力是阿里的價(jià)值觀。什么是價(jià)值觀？就是思想，就是企業(yè)文化。績效管理為這個(gè)價(jià)值觀，為這個(gè)核心競爭力做出了貢獻(xiàn)。”

馬云將企業(yè)的核心競爭力歸結(jié)為文化，而最大的功臣是：績效管理。

01

結(jié)果要好，過程也要好

前阿里“政委”龍里標(biāo)老師曾用過一句話總結(jié)阿里的績效：結(jié)果要好，過程也要好，為過程鼓掌，為結(jié)果付薪。

阿里的績效管理，不僅僅注重結(jié)果，還要注重過程。在整個(gè)過程當(dāng)中，HR要鼓勵(lì)員工。

HR要激勵(lì)、鼓勵(lì)來“刺激”員工，以此通過績效讓文化落地，讓員工與公司建立情感上的連接。這意味著HR要去討好員工，讓他們高興嗎？

當(dāng)然不是！

績效考核，都少不了考核評分。龍老師在阿里，對于手下的每一個(gè)員工，都打過不及格的分?jǐn)?shù)。分?jǐn)?shù)直接跟工資獎(jiǎng)金掛鉤，不及格就是沒有獎(jiǎng)金、沒有任何晉升機(jī)會(huì)。

與想象中不一樣的是，龍老師給自己的下屬打不及格，并沒有影響組織的凝聚力。有傷疤，才會(huì)讓組織更加緊密，風(fēng)花雪月、天晴日麗的時(shí)候是形成不了團(tuán)隊(duì)的。正如馬云所說，“心要善，刀要快”，不行的人你要拉他、扶他，那就跟鈍刀子割肉一樣，還撒點(diǎn)鹽，就是不敢下這一刀。

敢于“得罪人”的領(lǐng)導(dǎo)，才能讓那些5分的人變成7分，7分的人變成9分，最終成為企業(yè)需要的人才。

02

寬進(jìn)嚴(yán)出，淘汰不稱職

與華為的績效一樣，阿里也有著淘汰制度。阿里4萬員工，工號(hào)卻已經(jīng)到了10多萬，除了離職的，還是企業(yè)主動(dòng)淘汰的。

阿里每年招聘2000~3000人，但其中的1500人，都有可能被淘汰。招人“寬進(jìn)嚴(yán)出”，通常招一百多人，留下來的只有五六十，剩下的就送去前線打仗；中間用考核再刷掉一半。

華為任正非說：華為不遷就任何人，堅(jiān)定不移淘汰不稱職者。阿里雖然沒有如此高調(diào)，卻是一樣執(zhí)行著的。龍里標(biāo)老師在分享中提到，阿里巴巴的考核，有個(gè)“強(qiáng)制分布”——20%的員工超過期望，70%的員工滿足期望，而剩下的10%要被淘汰。

03

扮好“壞人”，學(xué)學(xué)阿里HR

其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)，阿里HR也逃不出其他公司HR面臨的同樣窘境：無論是打分還是淘汰，要執(zhí)行到位，都要扮演“壞人”的角色。

但扮好“壞人”對于企業(yè)，卻有著極大價(jià)值，以至于馬云都認(rèn)為是績效管理促成了企業(yè)的核心競爭力。

那對于更多的企業(yè)來說，如何做好績效呢？

這個(gè)問題即使做了多年的HR，一樣難以回答。績效作為HR工作里含金量較高的工作，績效工作的難度也一直居高不下。