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KPI 真過(guò)時(shí)了？小米沒(méi)有KPI ？
最近幾年，績(jī)效管理成了過(guò)街老鼠，人人喊打。先有流傳甚廣的“績(jī)效主義毀了索尼”，索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎歷數(shù)弊端；再有《績(jī)效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示》，通用汽車前副總裁鮑勃?盧茨現(xiàn)身說(shuō)法。然后是傳聞偉大的谷歌和中國(guó)的商業(yè)傳奇小米公司都沒(méi)有KPI。
是績(jī)效管理毀了它們嗎？
《績(jī)效主義毀了索尼》的結(jié)論是：績(jī)效主義體現(xiàn)為公司進(jìn)行繁瑣的量化考核，并將考核結(jié)果與薪酬、晉升掛鉤，泯滅了研發(fā)人員的理想和激情，導(dǎo)致產(chǎn)品變得平庸，客戶用腳投票，轉(zhuǎn)身去追逐蘋果、三星。
通用汽車在2009年破產(chǎn)了，是什么害了通用？鮑勃?盧茨的觀點(diǎn)是：那些精明、小氣、一絲不茍的會(huì)計(jì)師，遠(yuǎn)離實(shí)業(yè)的經(jīng)歷、夸夸其談的風(fēng)格、搬弄數(shù)字和表格的偏好，使通用和整個(gè)企業(yè)界偏離了產(chǎn)品和客戶至上的軌道，轉(zhuǎn)而追求短期財(cái)務(wù)績(jī)效。
前者說(shuō)明，績(jī)效管理需有度，過(guò)猶不及。績(jī)效主義就像市場(chǎng)原教旨主義和社會(huì)達(dá)爾文主義一樣，都“過(guò)”了。而通用汽車破產(chǎn)，與績(jī)效管理無(wú)關(guān)，如果一定要講“績(jī)效致死”，那也只能歸咎于對(duì)短期財(cái)務(wù)績(jī)效的過(guò)度執(zhí)著。
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誰(shuí)說(shuō)它們沒(méi)有KPI？
谷歌確實(shí)沒(méi)有KPI。但人家有一個(gè)叫OKR的玩意兒。這個(gè)制度源自英特爾，谷歌創(chuàng)立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系統(tǒng)下，員工制定一個(gè)目標(biāo)（O），然后設(shè)定一系列“主要結(jié)果”（KR），用來(lái)衡量目標(biāo)是否達(dá)成。目標(biāo)的設(shè)定要明確、可衡量，例如不要說(shuō)“想讓網(wǎng)站更漂亮”，而要說(shuō)“讓網(wǎng)站的訪問(wèn)速度提高30%”。跟KPI有區(qū)別嗎？
小米沒(méi)有KPI？雷軍說(shuō)沒(méi)有，總裁林斌在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)：“我們不把財(cái)務(wù)指標(biāo)例如銷售額等當(dāng)成目標(biāo)和考核指標(biāo)，而是鼓勵(lì)員工以客戶為中心——客戶對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)的滿意度就是標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，我們還有很多指標(biāo)來(lái)提升員工和公司，例如做到手機(jī)維修一小時(shí)內(nèi)完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶電話接通率80%等。”
很明顯，小米不是沒(méi)有KPI，而是它的KPI關(guān)注客戶指標(biāo)而非財(cái)務(wù)指標(biāo)，錯(cuò)位的是KPI關(guān)注點(diǎn)！
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海底撈張勇：這些年我在績(jī)效考核上沒(méi)少掉“坑”
績(jī)效管理不是做不做的問(wèn)題，是怎么做的問(wèn)題，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績(jī)效管理，成功的企業(yè)，無(wú)一例外的都實(shí)行了績(jī)效管理。前不久上市的海底撈，在推行績(jī)效管理過(guò)程中，雖然遭遇到無(wú)數(shù)的“坑”，但老板張勇從未放棄過(guò)績(jī)效管理！
以下就是他親訴的，他在績(jī)效考核上掉過(guò)的“坑”：
1、KPI并非越細(xì)越好
“當(dāng)有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行為會(huì)失常。在KPI這件事上，我們是走過(guò)彎路的。”
有人說(shuō)你們火鍋店服務(wù)真好，我有個(gè)眼鏡，他就給我個(gè)眼鏡布；我杯子里的水還沒(méi)喝完，他就又給我加滿了。所以我們就寫了一條：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
這下完蛋了，來(lái)一個(gè)人都送眼鏡布。客戶說(shuō)豆?jié){我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。最好笑的是手機(jī)套，有的客人說(shuō)不用，服務(wù)員說(shuō)我給你套上吧，客人說(shuō)真不用，結(jié)果他趁你不注意的時(shí)候，把手機(jī)抓過(guò)去給你套上。
這是干嘛呢？因?yàn)椴贿@么干要扣分啊！
2、考核翻臺(tái)率的坑
后來(lái)我自作聰明地認(rèn)為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標(biāo)。
我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻臺(tái)率是多少。因?yàn)榉_(tái)率高就證明你的服務(wù)滿意度高啊，翻臺(tái)率高就意味著賺錢不就多了嘛。
結(jié)果有一天，我在北京一家店，電梯間里，聽(tīng)到一個(gè)四川人跟另外幾個(gè)四川人講：“我要讓你們見(jiàn)識(shí)一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對(duì)沒(méi)位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒(méi)位置的！”
我就納悶了，怎么晚幾分鐘就沒(méi)位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經(jīng)不滿意了。這還怎么做生意啊？后來(lái)內(nèi)部一問(wèn)才知道，原來(lái)問(wèn)題出在考核指標(biāo)。因?yàn)轭A(yù)定客人不一定準(zhǔn)點(diǎn)來(lái)，但現(xiàn)場(chǎng)還有客人在排隊(duì)，空臺(tái)等你的話，翻臺(tái)率就少了一輪。
這下我就崩潰了，我找不到考核的指標(biāo)了。
3、去掉所有KPI，只考核一個(gè)柔性指標(biāo)
但是總得考核啊。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，一家餐廳好不好，我們其實(shí)非常清楚。我們都吃過(guò)飯，都傳遞過(guò)這樣的信息：這家餐廳不錯(cuò)啊。很多人根據(jù)這個(gè)“不錯(cuò)”去吃了，然后說(shuō)“確實(shí)不錯(cuò)”啊，這個(gè)“不錯(cuò)”就形成了。都沒(méi)有什么指標(biāo)，但是傳遞得非常準(zhǔn)。
我發(fā)現(xiàn)，在餐飲行業(yè)里，柔性的指標(biāo)起決定性的作用。
顧客滿意度可能沒(méi)辦法用指標(biāo)去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒(méi)有辦法用指標(biāo)去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。
所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個(gè)指標(biāo)。
怎么考呢？一個(gè)副總組織一堆神秘人去考。后來(lái)發(fā)現(xiàn)非常準(zhǔn)。這樣店長(zhǎng)也沒(méi)話說(shuō)了，你不能把差的說(shuō)成好的。
我把我所有的店分成ABC三級(jí)， A級(jí)是要表彰的，B級(jí)你就在這兒待著，C級(jí)需要輔導(dǎo)。但是我不會(huì)扣你錢，會(huì)給你一定的輔導(dǎo)期，超過(guò)這個(gè)輔導(dǎo)期依然干不好，這個(gè)店長(zhǎng)就要被淘汰了。
績(jī)效考核應(yīng)該是員工積極工作的動(dòng)力，而不是讓KPI成為損害公司的破壞者！海底撈之所以能上市，堅(jiān)持績(jī)效管理并找到一條適合他們自己的績(jī)效管理之道，是關(guān)鍵！
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做績(jī)效管理，怎么避免掉“坑”
無(wú)疑，海底撈的績(jī)效管理是成功的，但全靠自己摸索，不僅耗時(shí)，還不少掉“坑”，成本實(shí)在太大！
能不能學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗(yàn)，站在巨人的肩膀上呢？
能！