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1.阿里巴巴是怎么面試的？
2.馬云是怎么看招聘的？
3.阿里招人流程是怎么樣的？
4.阿里聞味官是怎么回事？
5.阿里巴巴層級怎么設置的？
6.阿里巴巴內部怎么晉升？
7.阿里管理三板斧到底是什么？
——關于阿里你想知道的
1
阿里巴巴是怎么面試的？
2009年，我在北京創業，做自己的公司。有一天接到一個電話說“老師，您想不想到杭州工作”，我當時想“杭州？什么都沒有，不去！”。他說“阿里巴巴要不要考慮一下”，我覺得可以考慮一下。
我說出愿意考慮之后，陸續有三個電話從阿里巴巴打過來，包括我的主管、HR和行政。HR在我沒去面試之前和我聊了一個多小時，沒有聊其他的東西，她聊的是阿里巴巴的夢想是什么。
同樣的，主管打電話給我的時候，一直在聊他到公司有多久了，他的夢想是什么。我覺得很意外，基本上沒有問我自己的情況。后來行政詳細幫我安排什么時候面試、誰負責面試，各方面都井井有條。
到阿里巴巴面試的時候，參加的人很多。輪到我的時候，說安排半個小時讓我講課。包括我們部門當時的總監，聽了都覺得講的還不錯。
然后他單獨面試我，他說“你的性格中，最突出的是什么”，我說“我的性格最典型的是學習”。
他說“怎么證明你喜歡學習？”
我說“我每周可以看兩本書”。
他下一個問題是“你最近在看什么書？”
我說“我最近看《大秦帝國》”。
我們聊了兩個小時的《大秦帝國》，最后他說“明天去體檢，后來開始上班吧”。我當時覺得好奇怪，為什么因為《大秦帝國》就面試成功了。
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馬云是怎么看招聘的？
阿里巴巴2002年才500人，04、05年開始快速增長，銷售人員比例不斷增長，06年、07年15000人中大部分是銷售人員，那時候阿里是典型的銷售型公司。
之后淘寶體系的人慢慢多起來，淘系的人后來也越來越少。2011年之后，招聘的步伐開始減慢，不是自動減慢，而是馬云有意減少人員。
從計劃招聘12000人，馬云說人多了反而壞事，2011年最多招2000人，2012年500人，2014年僅僅招了200人，2015年馬云直接說公司不加一個人，走一個才可以增加一個，不走人就不招人。
千金易得，一將難求。
在阿里巴巴，所有人都是前臺，沒有后臺，即使做財務的人，做人力資源的人，都在給公司做宣傳，因為好的人才需要你三顧茅廬去請，需要用每個人的感覺告訴他“我們是一家牛逼的公司”，而不是招過來給他錢讓他做事。
3
阿里招人流程是怎么樣的？
招人是非常困難的事情，很多公司都是依靠HR，從浩如煙海的簡歷中找簡歷，打電話，預約面試。但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。他們是政委，招人變成了項目經理、產品經理自己的事情。
很多銷售管理者、產品經理說“讓我怎么找人”，HR會告訴你“你經常在網上分享嗎”，如果你經常分享，就會有粉絲；HR會問“你經常參加人力資源的培訓嗎”“你能不能約20個人到公司”，人力資源管理只是走人才招聘的流程而已。
馬云當時找曾鳴就是這樣。曾鳴是長江商學院的副院長，馬云本來是去商學院上課，結果把老師給招過來了。
為什么彭蕾能做首席執行官？她對很多事情的了解是靠她和別人交流的時候學會的。她懂產品，懂設計，她招人的時候跟別人聊的多。她作為人力資源官，懂人心，未來會成為非常厲害的首席執行官。
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阿里聞味官是怎么回事呢？
在阿里巴巴，面試最后一關一般會放一個五年以上的老阿里人。這個人和即將要入職的人聊天，聊什么都無所謂，這個人叫聞味官。
有些東西需要直覺，這個人是合適的，那個人是不合適的。直覺是看一個人潛意識里所散發出來的東西，他的能量和價值觀。
信任一個人需要多久？需要三年。
喜歡一個人需要多久？1秒鐘就可以。
能讓人一見鐘情，是那個人的本事，是那個人與生俱來的氣質，那需要幾十年甚至更長時間的修煉。有時候，直覺比其他判斷更加準確。
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阿里巴巴層級怎么設置的？
P序列=技術崗
M序列=管理崗
阿里巴巴有兩套人才發展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個專業領域的人才。
另一套體系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現是什么，要達到什么樣的層級，全部有一個細分的體系。這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。
阿里的職稱是這么評價的，大部分都歸納在P序列 ,員工的title+工種。比如P7產品經理=產品專家。
在阿里早些時候P級普遍偏低，專員可能是P2這樣，后來有了一次P級通貨膨脹，出現了更多的P級。
在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中層。不同的子公司給出P級的標準不一樣。比如：B2B的普遍P級較高，但是薪資水平低于天貓子公司的同級人員。
同時到達該P級員工才有享受公司RSU的機會。（低于P6的除非項目出色有RSU獎勵，否則1股都拿不到）
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阿里巴巴內部怎么晉升？
1.晉升資格，上年度KPI達3.75
2.主管提名，一般你要是KPI不達3.75主管也不會提名你
3.晉升委員會面試
（晉升委員會組成一般是合作方業務部門大佬、HRG、該業務線大佬等）
4.晉升委員會投票
P5升P6相對容易，再往上會越來越難，一般到P7都是團隊技術leader了，P6到P7我感覺非常難，從員工到管理的那一步跨出去不容易，當然有同學說P一般都是專家，M才是管理，actually，專家線、管理線有時并不是分的那么清楚的。
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阿里管理三板斧到底是什么？
第一板斧：揪頭發（鍛煉管理者的眼界）
為什么要揪頭發？
中高層管理者最容易出現的問題是什么？
首先是本位主義：屁股決定腦袋；
其次是急功近利撿了芝麻丟了西瓜，短期目標與長期目標的平衡；
還有就是圈子利益，山頭林立各自為戰，大團隊的戰略與小團隊的發展的取舍。
怎樣揪頭發？
一個好的中高層管理者有什么樣的標準呢？
在思考與思維的層次上，我們認為至少需要做到以下三點，首先是眼界；其次是胸懷；最后是超越伯樂。
一、開闊眼界
在揪頭發的實際培訓中，開闊眼界的訓練方法，最直接是三點：
做行業歷史與發展趨勢的分析；
做競爭對手的數據整理與競爭分析；
做產品及業務的詳細規劃與發展分析。
所有的分析，不簡單是有一張數據表格，而是小組有3位以上的同學做同一個主題的分析，然后在一定的時間，同一主題的同學集中來匯報和演講，并由專業的評委評出名次，記錄到管理者的評級體系中。在這樣的培訓體系中，應用最直接的管理思路就是“教學相長”，給別人說得清楚，才證明你自己想清楚了。
二、訓練內心
在培訓中，我們如何訓練管理者強大的內心呢？也是從以下的四個方面：
1.尋找管理者內心的力量，通過坦誠的交流與教練的引導，發現我們自己成長過程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗，讓我們保持這種自我悅納的心態。
2.要求團隊的參與及支持，充分的團隊內部溝通，和團隊成員一起探討變化的必要性與可能的方法，最終得到團隊的支持。
3.更高級別管理者的參與支持與資源支持，上級一定是最重要的資源，好的上級不是來對下屬指手畫腳的，而是當下屬需要的時候可以大力支持，畫龍點睛的。
4.愿賭服輸，將目標與計劃寫入KPI，在業績考核指標制定的時候，充分地交流，一旦確定，那就愿賭服輸，按照事先的約定來做。
三、超越伯樂
一個優秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的，所以一個好的管理者，必須是一個好的教練。
而在培訓與發展中，如何提升超越伯樂，讓管理者愿意培養比自己更優秀的管理者呢？重要的方法有三點。
首先是后備軍機制。如果一個管理者，沒有培養出一個可以替代自己的人，那這個管理者就沒有升職的可能性，給他一個升職的空間和標準，他就會愿意給出別人升職的空間與培養。
其次是管理者的專業管理培訓。不同級別的管理者，必須設置不同的管理課程學習的計劃與目標，管理也是一門科學，也是需要長期的思考與修煉的。
最后就是允許人才一定的流動。讓人才用腳投票。如果一個管理者不能給人空間，不能真正培養自己的團隊，那么他的團隊成員可以自己選擇更好的團隊，這樣好的團隊整體會向前發展。
作為一個優秀的中高層的管理者，不僅要能夠把事情做好，還要做到了解業務發展的路徑與方法，探究行業演變的規律與經濟環境的局勢。
第二板斧：照鏡子（修煉管理者的胸懷）
第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子
曾經有一段時間，我的主管和我交流，他說我最近變了，成長了。我說為什么，他說現在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是開始有了思想的鏡子，有了更多的超我。
首先是找到內心強大的自己，讓我體會到內心強大的自我，可以在痛苦中堅持自己、成就別人。一次的培訓會中，發現其中一個輔導的對象沒有達到我內心的標準，但按照KPI，他通過我這關就可以有升值機會，而我的目標也是讓更多的人考核通過，但就是內心那種感覺，那種堅持讓我定下心來，即使面臨著一定的沖突，面臨管理者的孤獨和被人不理解，也要堅持內心的弦。
最后她沒有通過，大家都有痛感，直到幾個月后，她通過極大的努力再達標，我們終于釋懷，非?；ハ嗟母屑ぁ?/span>
第二面鏡子：鏡觀——做別人的鏡子
要在一個管理團隊中，彼此就是對方的土壤，彼此成為對方的鏡子是一件非常有挑戰的事情。而既然希望我們通過別人的鏡子看到我們更加全面真實的自己，首先我們需要學會的是如何才能做一面鏡子。
做鏡子，首先需要的是聆聽，能夠放下自己的評價與好為人師的沖動，能夠做一個靜靜的聆聽者。
做鏡子，其次需要的是同理心，也就是能夠站在對方的角度去思考問題，但并不是說要盲目的認為他是正確的。首先去理解他的道理，我們才能求同存異，達到共識與理解。
做鏡子，還需要的是共情，也就是能夠與對方的情感與情緒共鳴。我們各自的人生經歷、價值觀與生活的道理可能都不一樣，但我們的情緒卻是相同的。
第三面鏡子：鏡像——以別人為鏡子
能夠自我照鏡子，又學會了做別人的鏡子，我們才有可能以別人，以環境為鏡子，真正從多個不同的鏡子去發現自己、去認知自己。
以別人為鏡子，需要創造一個簡單信任的團隊氛圍。我們團隊流傳這一句話：“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背后說，那么請你離開”。一只團隊有了信任，才有可能協作的土壤和機會。
以別人為鏡子，還需要我們能主動的去和三種人群交流：上級、平級、下屬。
在阿里巴巴，我們說“對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣，上級關注你的思維和價值觀，平級關注你的溝通與胸懷，而下級關注你的能力和關愛。去主動與這三類人員交流，坦誠中，自然會看到真實自我和提升點。
第三板斧：聞味道（修行一個人的心力）
一、我們彼此互為土壤，互為空氣
電子商務行業迅猛的發展，許多中小企業為了跨越式的發展，往往會考慮從大型的公司挖優秀人才。
不久前有兩位能力極強朋友也是滿懷雄心來到了創業型企業，后來一位小有氣象，另外一位卻舉步維艱。原來在這兩位加入一個新的團隊的時候，大家相同的是都非?？春脛摌I企業項目的前景，同時與企業老板有深入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，參與過團隊的團隊旅游以及團隊的月會，之后才選擇這家公司。他說到一個新的團隊，關鍵不僅有業務的前景，因為業務好，是這個行業的事情，并不代表著這個團隊真的能夠在這塊業務中可以獲得成功，更加不代表著自己一定能在團隊中發揮作用。
二、管理者需要“簡單信任”
作為一個優秀的中高層管理者，我們認為一定要有的味道是：簡單信任。
這個簡單說的是簡單真實，管理者需要做真實的自己，將心比心，不矯揉造作，不粉飾太平。阿里土話說，“因為信任所以簡單”。這個簡單，真的不簡單，因為每一個看似簡單的背后，都需要有強大的內心與自我管理。
簡單，就是說到做到。要讓團隊做到，必須自己做到，小到一個遲到早退，大到戰略布局，做你所說，說你所做。
簡單，就是獎勵要獎得心花怒放，懲罰要罰得心服口服。因為獎勵不能服眾，團隊也會土崩瓦解。如果懲罰不能服人，不該罰受了懲罰，該罰的沒有處罰，或者處罰的力度寬松不到位，都會引起非常大的動蕩。
簡單，關鍵的背后在于信任。相信團隊的每個人都是有能力的，相信大家是可以成長的，而成長過程如果有痛苦和需要給出痛苦，作為管理者就要用一個勇敢的心。簡單，背后是相信自己簡單的信念。
三、散發你的味道
味道，是管理者會自然散發的，著力的散發反而形神不符。在團隊中，優秀的團隊管理者，應該是非常敏感能夠感覺到團隊溫度的人，獎罰的時機都是散發味道最好的時機。
—End—