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人們印象里，谷歌是一家富于創(chuàng)新、氣氛自由、甚至“有些散漫”的互聯(lián)網(wǎng)公司。然而，它卻有著一套十分精密嚴謹、完全數(shù)字化的內部目標考核制度——OKR，所有員工的考核評分對內公開，這種目標考核也成為其各部門任務協(xié)作的一個手段。
?一向以創(chuàng)新和自由著稱的谷歌，在內部考核上居然十分嚴格，神秘的OKR（Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法）制度也逐漸曝光。作為一種目標管理和績效管理工具，OKR克服了KPI在實操中可能出現(xiàn)的一些問題。相對于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目標管理工具。
傳統(tǒng)KPI的管理困境
傳統(tǒng)KPI在企業(yè)運用中往往遇到兩個問題：
1、有些事情事發(fā)突然且必須完成，但可能這些事在計劃階段無法測量，因此無法制訂目標。于是，出現(xiàn)了大量員工在考核期末修改KPI甚至弄虛作假的現(xiàn)象，使各項KPI看上去都處于已達成狀態(tài)，考核流于形式。
2、過度追求目標值數(shù)字達成，背離數(shù)字目標背后不可測量的愿景。KPI要求將目標轉化為關鍵績效并以數(shù)字衡量，這對績效的制定者提出了很高的要求。如：一家互聯(lián)網(wǎng)公司希望用戶喜歡他們的產(chǎn)品，KPI制定者錯誤地以“頁面瀏覽量”來衡量“喜歡”，并下達了KPI。員工為了完成KPI，把用戶原本可以在一個頁面上完成的事情分到幾個頁面上完成。最終KPI達成了，用戶卻更討厭這個產(chǎn)品了。
谷歌的OKR實踐
OKR源于Intel為公司、團隊、個人量身定制的一套考核系統(tǒng)。上世紀Intel的VP John Doerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不僅僅是Intel和谷歌，其他大量互聯(lián)網(wǎng)公司，甚至一些基金公司都曾經(jīng)全部或部分采用OKR系統(tǒng)。
谷歌執(zhí)行OKR的基本要求
1、最多5個O（目標），每個O最多4個KR（關鍵結果）。
2、60%的O（目標）最初來源于底層。
3、所有人都必須根據(jù)OKR協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令。
4、最好能在一頁寫完，但兩頁是最大限值。
5、OKR不是績效評估工具，不與薪酬和晉升直接掛鉤。分數(shù)永遠不是最重要的，只是起到直接的引導作用。
6、爭取0.6~0.7的得分。滿分1分并不意味著成功，反而說明O（目標）不具有野心。0.4以下也不意味著失敗，但要考慮項目是不是應該繼續(xù)進行，明確該做什么及不該做什么。只有在KR仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。
7、公司聯(lián)合會保證每個人都朝同樣的目標行進。每個員工都能夠獲得大家的認可和幫助。
OKR的四個關鍵要素
1、明確O（目標）。目標要具有野心，由個人和公司共同選出。目標要有一定的難度，有一些挑戰(zhàn)，會讓員工有一些不舒服。這樣的目標不斷督促員工奮斗，不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。
2、對KR（關鍵結果）進行可量化的定義。如：“使gmail達到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上線，并在11月?lián)碛?00萬用戶”的表述。
3、在個人、團隊、公司層面上均有OKR，公開透明。在谷歌，OKR的內容和成績都是公開的，每名員工的介紹頁都會顯示他們的OKR記錄。公司內所有人能夠知道每個人的下一步工作是怎樣的，以及每一個人過去都做過什么。一方面，自然產(chǎn)生群體監(jiān)督的作用；另一方面，方便合理有效地組建項目團隊。
4、季度和年度評估，用0~1分來對每一個關鍵結果打分。季度OKR保持一定剛性，年度OKR可以不斷修正。谷歌最佳的OKR分數(shù)在0.6~0.7之間，高分并不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進辦法。
相較于KPI，OKR的優(yōu)勢
OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關聯(lián)，強調KR（關鍵結果）的量化而非O（目標）的量化，并且 KR（關鍵結果）必須服從 O（目標），可以將KR（關鍵結果）看做達成O（目標）的一系列手段。員工、團隊、公司可以在執(zhí)行過程中更改KR（關鍵結果），甚至鼓勵這樣的思考，以確保KR（關鍵結果）始終服務于O（目標）。這樣就有效避免了執(zhí)行過程與目標愿景的背離，也解決了KPI目標無法制定和測量的問題。
與此同時，OKR定期促使員工、團隊、公司進行思考，排列目標和任務的優(yōu)先級。在公開透明的氛圍下，促進各層面溝通協(xié)同，使上下集中精力為某幾件重要工作而努力，并且形成了目標完成過程的監(jiān)督和衡量。如果KPI起到了激勵員工努力工作的目的，那么OKR則進一步保證了員工工作方向的正確。0~1的評分大致相當于完成任務的百分比，不鼓勵100%完成，不與直接利益掛鉤，不涉及具體數(shù)字。因此其并不會給員工帶去很大壓力，也不會產(chǎn)生弄虛作假的現(xiàn)象。
OKR雖好，還需慎用
OKR和KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何更有效率地的完成一個有野心的項目，是“監(jiān)控我要做的事”。而KPI則強調如何保質保量的完成預定目標，是“要我做的事”。KPI類似流水線式的制造，需要制定者對于流程及產(chǎn)能完全了解。OKR類似自由團體的群起響應，需要流程的參與者與組織同心同德。聽上去，后者更加人性化，更加符合當今社會潮流，但實質上只有在特定文化下才能適用。
谷歌的文化是impact（碰撞），衡量的是員工為谷歌做出了多大的impact，而不是員工的工作量以及是否努力，也不是員工是不是完成了老板布置的任務。在這種文化下，OKR也是為了讓員工有可能做出更大的impact而設計。OKR的思路更多是自下而上，目標是模糊的，更達不到計劃的程度，只是統(tǒng)一共同努力的方向，使個人、團隊、公司目標協(xié)調一致，具體如何實現(xiàn)可以慢慢探索。OKR存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么，相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務，使自由和方向達到一種平衡。
自上而下有利于執(zhí)行，自下而上有利于創(chuàng)造。如果企業(yè)領導人非常清楚企業(yè)的發(fā)展目標和方向，更需要的是員工執(zhí)行力，那么自上而下的KPI有利于高效組織，逐級履行職責并完成任務，推進最終目標達成。當企業(yè)發(fā)展到行業(yè)或者領域尖端，或行業(yè)本身依賴于創(chuàng)新、創(chuàng)意、創(chuàng)造，沒有可跟隨的目標和方向，需要企業(yè)自己探索，那么自下而上的OKR則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力。
目標管理思想由來已久，在互聯(lián)網(wǎng)思想和扁平組織的推動下，目標管理這棵老樹開出了OKR這朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI兩者各有所長，誰都無法真正替代對方，只有根據(jù)自身企業(yè)特性找到最適合的績效管理方法，才能有效激發(fā)員工為達成企業(yè)目標而共同努力。
來源于： 高級HR氧職吧