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當企業推行多元化戰略，尤其是通過并購實現多元化經營時，它們往往面臨著相似的管理窘境：一方面，新業務導致員工人數劇增，企業面臨新員工培養和管理的壓力；另一方面，新并入企業已有既有文化，雙方難以順利磨合。即便對于有著30年發展歷史的聯想控股而言，當選擇走上多元化戰略之路時，也面臨同樣的困擾，不過聯想控股并沒有去嘗試或者創造一種新的方法，而是讓“入模子”這一在企業內實行了20年的文化培訓工具，煥發出新能量。所謂“入模子”，就是通過企業文化培訓，促進公司員工的價值觀以及行為方式的統一。事實證明，通過尋求共同價值觀，有助于解決本文開頭提到的難題。
聯想于1984年由柳傳志創建。如今，聯想控股的業務逐漸從電腦、數碼產品擴展到投資、地產、醫療服務和農業等領域，旗下的成員公司（聯想控股主要控股的企業，聯想控股與成員公司不是母公司與子公司的關系，而是戰略合作關系，聯想控股在不同的成員企業股權比例不同——作者注）包含聯想集團、君聯資本、神州租車等10多家，員工總人數也從當初的11人猛增至如今的近6萬人。2013年，聯想控股營業額高達2440億元。2014年，神州租車在香港成功上市，同時自2012年創立的農業與食品品牌“佳沃”開始為市場熟知。
聯想控股的多元化經營之所以能取得如此成績，離不開它對企業文化的重視以及在文化培訓上的有效做法。“企業沒有文化基礎是難以長遠發展的，一個團隊究竟該誰負責，出了問題究竟是什么原因造成的，要回答這些問題并不難，但是在探求答案的過程中不同企業反映出的價值觀和方法各有不同，得出的結論也會不一樣，這從一個側面說明了文化統一的重要性。”聯想控股人力資源部總經理兼聯想管理學院執行院長高強說。早在20世紀90年代，柳傳志就明確了文化建設對企業發展的重要性，并成立管理學院進行“入模子”等文化培訓項目的開發。在柳傳志看來，所謂企業文化，就是一群人學會在一起怎么合作做成事。
然而，企業文化如果不能與員工的具體工作相結合，無異于空談。30年來，聯想的文化一直是非常具體和實在的，也通過與戰略和業務的緊密結合而深入人心，其中，“入模子”培訓在新員工融入層面發揮了重要作用。
2010年，聯想控股提出多元化戰略，要用購建并行的方式打造一些新的資產，使公司實現跨越式增長。在新的戰略中，聯想管理學院承擔了向新的成員企業輸出聯想文化要求和管理經驗的重任，“入模子”再次成為完成這一重要使命的有力武器。為此，聯想管理學院對“入模子”做了進一步改良和創新。在控股層面，“入模子”繼續成為新員工加入聯想的“必修課”，讓受訓員工快速了解聯想文化的核心內容。另一方面，針對新成立和新并購的企業，“入模子”用“文化+戰略”相結合的方式，成為解決成員企業問題的抓手，用效果說話，將成員企業與控股公司用文化紐帶連接起來。
從培訓后，受訓員工對“入模子”項目的反饋來看，他們的確對公司的企業文化有了更為精準的認識，并能將培訓中掌握的價值觀與方法論應用于實際工作中。他們的工作效率得以提高，并能夠借助復盤，反思自己在工作中的經驗和教訓。
如同任何創新一樣，管理創新未必是創立一種全新的管理模式，配合企業戰略讓已有的管理工具發揮新的功能，亦是一種高效而低成本的創新。讓“入模子”的功能從新員工培訓拓展到新企業融入，從而助力多元化戰略經營，聯想控股的做法值得借鑒。本文將通過“入模子”創立、發展的過程，具體闡釋該項目成立和變革的過程以及所取得的效果。
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核心觀點 |
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問題 |
觀點 |
解決方案 |
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對于那些奉行多元化戰略的公司而言，它們面臨的共同難題是：一，新業務導致員工人數劇增，企業面臨新員工培養和管理的壓力；二，新并入企業已有既有文化，雙方難以順利磨合。 |
與其去創造一種新的解決方案，不如利用既有工具讓其發揮新能量。聯想就用“入模子”這一在企業內實行了20年的文化培訓工具，通過企業文化培訓，促進公司員工的價值觀以及行為方式的統一。事實證明，通過尋求共同價值觀，有助于解決新舊業務融合的難題。 |
通過控股公司層面的“入模子”，對新進員工進行企業文化的硬導入。 通過成員公司層面的“入模子”，用“文化+戰略”的軟導入方式，既傳播控股公司文化，又幫成員公司解決戰略業務難題。
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配合戰略做改良
“入模子”創立于1991年，也就是聯想管理學院成立之時。如今，打開聯想控股網站的“企業文化”的子頁面下，我們能在醒目的位置看到這樣一句話：“在聯想，我們將文化比喻為模子。”具體來說，所謂“入模子”，意即企業像一個模子，有獨特的企業管理和文化要求；所有加入公司的員工，都要進到模子里熟悉公司的企業文化。如前所述，在誕生之后的20年里，“入模子”更多是服務于新員工培訓，讓新員工對公司文化要求以及各方面情況有更系統全面的認識。
到了2010年，當聯想控股提出中期戰略之后，管理學院為了讓文化培訓在不同背景的成員企業中都能起到較好的實效，對“入模子”進行了改良，使之成為一個更為貼近業務、也更注重文化體驗的培訓。
不同于一般的拓展訓練或新員工培訓，“入模子”并非簡單的內容灌輸，而是用體驗的方式，讓參與者能夠真切感受到企業文化的可信性和實用性。具體做法上，“入模子”呈現出三大特點，帶有明顯的強導入性。
1、采用小組制。“入模子”項目為期4天3夜（中午開始，中午結束，實際時間只有3天），全程采用封閉式管理。受訓對象既包含總部的新員工，也包括控股旗下各個成員公司分管企業文化建設的負責人，以及人力資源部具體做文化建設的人員。管理學院對參加人數嚴加控制，成員公司的參與者最多五六人，少則一兩人，從而保證每期總人數在50-60人左右。所有參與者會被分成5-6個小組，每組10人左右。在3天的培訓中，所有任務都以小組的形式進行，不計個人成績。這在無形之中增加了成員的團隊協作的要求。管理學院對培訓時長和人數進行了嚴格把控，以便保證培訓效果。
2、加大體驗性教學的比重。管理學院不采用填鴨式的灌輸方式，只是讓員工死記硬背一些理論知識；而是將理論知識與實踐相結合，令受訓者不僅掌握價值觀、方法論，還通過完成團隊任務并全程進行競賽的方式，讓他們學以致用。具體而言，管理學院老師講授的三門核心課程——《聯想的歷史》、《聯想的文化》和《聯想的管理》的時間只約占“入模子”的1/3，余下時間用于讓老員工和高管與受訓人員進行面對面交流，及各種團隊任務競賽。管理學院將聯想的價值觀（企業利益第一、求實、進取和以人為本）、方法論（目的性極強、分階段實施和復盤），以及管理三要素（建班子、定戰略和帶隊伍）的學習與運用全部融入到每個任務中，讓學員在完成任務的過程中用管理三要素自建團隊、制定目標，通過復盤團隊任務的執行結果，自已感悟核心價值觀、方法論以及聯想管理理念所起的作用。
比如，所有學員會被打亂排組，小組成員來自控股公司的不同部門或成員企業。組長由管理學院統一指定，并事先接受集中培訓。通過民主推舉或自薦的方式，每個小組選出3人擔任干部，與組長組成組委會。組委會即“班子”，負責本組的各項活動和執行。小組“班子”會設定培訓3天的目標，并帶領小組實現這一目標，即定戰略和帶隊伍。管理學院對小組在3天里參加的每一項活動打分，但并不計個人成績，以便讓團隊成員形成團隊（企業）利益第一的意識。在此基礎上，小組成員會在晨間拓展的競賽后，以及每天晚上進行“復盤會”。小組“班子”會帶著成員對當天的團隊表現進行分析和反思。“復盤”的重要意義在于，這不僅是鞏固培訓內容的重要方法，它也是聯想控股希望員工掌握的一種日常行為方式。通過反復的復盤活動，受訓人員能更好地掌握復盤這一方法。
3、用考核強化記憶。在培訓的3大類內容中，除新老員工進行交流之外，文化課和拓展訓練項目都要進行考核打分。文化課以知識競賽的方式考核，題目均來自于3門文化課（聯想的歷史與現狀、文化和管理）上傳授的內容。在培訓行將結束時，各小組還要綜合本小組的討論和復盤會的情況，向全體人員做總結匯報，由評委打分，結果納入團隊競賽總成績。高強度的競賽非但沒引起學員的反感，反而將他們的積極性充分調動了起來。“很多人一開始并沒把培訓放在心上，當完全融入后，他們會為了團隊的榮譽感而通宵達旦地熬夜商討策略。”高強這樣描述。
服務戰略提供定制化培訓
2011年，在對“入模子”進行改良的一年后，管理學院又針對成員公司，推出了定制化的“入模子”項目。
針對成員公司的“入模子”主要以貼近業務的文化傳播為主。高強相信，對一個已經有一定文化基礎的公司，強行灌輸不但效果不好甚至可能適得其反。因此，聯想控股對成員公司開展的“入模子”，更多是以成員公司的需求為出發點，考慮到企業的行業特點、發展階段、隊伍結構以及CEO個性等因素來設計有針對性的方案。具體來說，成員公司的“入模子”表現為以下3個特點。
1、量身定做。由于成員公司入模子的學員規格較高，主要為中層以上領導者，為了抓住他們的需求，管理學院的人通常會提前一個月做深入調研，對所有中層以上管理者做全面訪談，了解他們及其員工當前的心態、該公司發展的特點，以及企業原本的文化情況。最后，有關人員還會與CEO做深入的一對一訪談和溝通，了解公司目前關心的是什么，然后挑選一個現任CEO最關心的問題，組織員工一起討論，讓公司上下了解管理的瓶頸在哪，或者公司需要解決的重要困惑和挑戰在哪，公司該如何行動。比如，在對正奇金融進行“入模子”培訓前，管理學院聯合聯想控股戰略投資部、正奇本部及3家成員公司的中高層管理人員及員工進行了41人次訪談調研。其后，他們又經數次討論分析，并與管理層協商，確定了“入模子”的基調，將公司目前幾塊業務的“統合增效”作為需要重點關注的問題。
2、文化+戰略。成員企業的“入模子”一半內容沿襲了控股公司“入模子”的內容和形式，保留了三門關于文化的理論課，壓縮了拓展訓練項目；另一半內容則是結合企業的新戰略，讓成員企業的CEO或董事長與員工進行戰略溝通，以便讓公司上下明晰未來發展方向。以酒業公司豐聯集團的“入模子”為例，學員要上3門理論課，參加拓展訓練并隨時復盤。除此之外，“入模子”還囊括了該公司學員更為關注的業務相關內容，比如白酒發展趨勢、豐聯業務規劃等，通過對業務內容的講解，讓學員了解集團的戰略布局。
3、注意尺度和時機。為了防止“入模子”在文化導入上過于強勢而起到反效果，管理學院非常注意把控尺度。高強表示：“文化是不是讓人信任和接受，有用是前提。所以，我們并不過份強調宣貫，而是證明文化確實對戰略業務發展有切實的幫助。”此外，管理學院對成員公司進行“入模子”的時機也極為重視。為了取得更好的效果，他們不會選在成員公司被并購后就立刻展開，而是等到雙方有一定了解后，再讓企業“入模子”。
入模子不是洗腦，模子也在被改造
經過4年的發展，控股公司層面的“入模子”項目已取得良好的成果。不少學員在事后的培訓反饋中表示，自己對聯想的企業文化有了真切的認識，在培訓中學到的管理三要素、價值觀與方法論也讓自己在日常工作中受益不少。聯想控股財務部的金朝就說，“入模子”帶給他的是全方位的震撼，他在老一代的聯想人身上，看到了求實、進取的聯想核心價值觀的自然流露，看到了以身作則將聯想文化代代相傳，看到了聯想成功的基因。君聯資本的楊云霞則表示：“‘入模子’對于我的投資業務有幫助，去武漢看項目，對方企業創始人要我談談柳總是如何做到今天的。自己能夠就文化和管理侃侃而談，贏得對方團隊的認可。此外，通過‘入模子’也認識了一批新朋友。”
然而，并非每個人都愿意接受這種方式，尤其是追求個性的年輕員工，往往容易把這種培訓看成“洗腦”。這同樣也是聯想管理學院面臨的挑戰。在高強看來，“入模子”包含兩個核心——選擇和塑造。“模子”是一個雙向選擇，聯想把模子擺在這里，告訴員工聯想的做法和經驗，員工可以選擇接受，也可以選擇離開。但這種塑造也是雙向的。“我們的模子是可以改的，新進來的員工也在塑造聯想。”不過，改模子的前提是先入模子。
定制化“入模子”的收效更多是反映在可以拿來即用的方法論層面。最近剛剛被收購的農業類企業T公司員工王國成就說，他現在每天堅持把工作完成再走，“入模子”之后他的精神面貌和心態都有變化。印象深刻的案例是在操作“M”項目時，他每天晚上結束后開會復盤，總結得失，最終保證了項目的順利完成，取得了預想的成果。
經過30年風雨，當年和聯想同期創立的很多企業如今已經不存在了，對企業文化的重視或許正是聯想能不斷發展壯大的秘訣之一。更為重要的是，它與時俱進，配合企業戰略調整培訓內容，以及“模子”本身，讓企業文化在不同時期服務于企業的既定戰略，讓“文化”持續發揮著它的功用。忽視企業文化建設并不會立即能看到由此造成的惡果，但重視企業文化一定是企業基業長青的秘訣。
勝任力要素
作者：萬艷